日本企业全面创新治理模式及其启示(1)
内容摘要：日本优秀企业的创新治理模式从本质上讲就是全面创新治理（TIM），本文分析和比较了丰田、佳能和索尼公司TIM模式的异同，对其成功经验做了回纳和总结，并得出一些有益的启示。
关键词：全面创新治理 日本企业 创新治理 日本优秀企业的创新治理模式不仅是专家学者们重点研究领域，而且是世界各国企业竞相效仿学习的对象。
尽管国内外学者已对日本优秀企业的创新治理模式做过大量研究，但运用全面创新治理理论来研究日本创新治理模式的文献却很罕见。
笔者以为日本优秀企业的创新治理模式从本质上讲就是全面创新治理模式。
全面创新治理 全面创新治理(TIM)是迄今为止最先进、最科学的创新治理模式，它以构建和进步核心能力为中心，以价值创造和增加为目标，以战略为导向，以技术创新为核心，以组织的各种创新(战略创新、组织创新、市场创新、治理创新、文化创新、制度创新等)的有机组合与协同创新为手段，凭借有效的创新治理机制和方法，做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。
日本优秀企业的创新治理模式充分体现了全面创新治理模式的主要特征。
瑞典学者哈利森教授通过长期的研究，总结出日本优秀企业在创新治理方面的通行做法和成功经验。
从他的研究可知，尽管日本优秀企业的创新治理模式各不相同，但它们都体现出创新的全面性、全员性、全时空性、协同性和开放性的特点。
具体说来，日本优秀企业的创新既包括技术创新，也包括非技术创新，涉及所有的创新要素，而且特别重视技术创新与非技术创新之间的协同；在日本优秀企业里，每一位员工都是创新的积极参与者，每一个职能部分都是“创新源”，而且各职能部分之间界面友好、互动频繁、协同运作，从而为“全面创新”提供了职员和组织保障；日本优秀企业同外部相关组织（高等院校、科研单位、政府部分、中介机构、供给商和客户等）的联系非常密切，这一方面使它们能够及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，另一方面也使创新风险大为降低，创新成功率明显进步；近10余年来，日本优秀企业所采取的创新战略既不是纯粹的“自主创新战略”，也不是纯粹的“合作创新战略”，当然，更不是纯粹的“模仿创新战略”，而是一种兼有上述三种创新战略优点的“复合创新战略”。
基于哈利森教授的研究成果和TIM理论，我们给出一个日本优秀企业TIM的框架模型（如图1）：资源创新是企业内外的技术和非技术创新，其中以技术创新为中心，进行组织创新、文化创新、制度创新、战略创新、市场创新等；活动主体创新是公司内外相关利益的个人和单位创新，包括员工、供给商、顾客等都参与创新；活动创新是企业内外时时、处处创新，包括全时、全地域、全流程的持续创新；同时各个创新要全面协同进行。
日本优秀企业TIM模式分析 （一）丰田汽车团体TIM模式 丰田团体TIM模式的主要特点和成功之处在于：专门的技术创新的职员多，除了海外创新职员，在丰田总部有1.15万工程师和研究职员；设置专门为整个丰田创新服务的单独的控股企业——中心研究开发实验室，为企业的创新提供支持；每周都举行例会，广泛交流，加强组织之间的信息交流和知识共享。
通过频繁的出差和电视会议使丰田创新系统连成一体，强化丰田世界各地各个部分的创新交流；丰田的卫星式结构的创新系统兼顾了创新和项目治理，丰田把一些非核心的组织和业务分包出往，形成一个个围绕企业核心的卫星；多重汇报系统有利于员工的创新信息传播，鼓励了知识信息的扩散，使得创新得到最大限度的应用，也缩短创新创造效益的时间；丰田有强大的销售组织，国内有5200家销售和服务商店，国外有7187家销售点。
其能通过销售网络及时搜索市场信息，获得顾客每个具有创新性的意见，并把其及时反馈到企业内部，实现顾客参与创新；培训和职位轮换使每个员工都要面对顾客，丰田规定10年之内每人都要变换岗位。
其有效推广在原来岗位上的创新，并使员工从整体战略上熟悉企业，而不局限于一部分，实现创新整体效益最大；领导在创新中起到至关重要的作用，其把握了专有技术、有权威、有领导能力以及有想象力。
其能形成创新的文化氛围，支持各种创新，并积极推广创新成果；对竞争对手的创新时时关注，并进行某些抄袭和模仿，不断跟进世界一流的创新。