苏宁线下分销渠道模式研究
这是一家不做制造、只做市场的从终端市场入手，提供购物平台的家电销售企业。
苏宁电器缩短渠道长度，压低家电出厂价格价格低制造商利润，以相对低价格取胜，建设苏宁品牌，打造苏宁的特有的分销渠道模式。
下载论文网 关键词：终端平台；渠道模式；扁平化 产品、价格、分销、促销作为市场营销讲究的“4P”原则哪一个环节都是同比重要。
高质量、低价格、高促销产品如果没有分销也难以到达市场，实现利润。
分销渠道覆盖的广度与深度、分销网点的密集程度、渠道内创新能力等，直接影响物流配送、商品流转和企业销售。
苏宁作为压缩渠道供应链，直接面向终端的白色家电销售平台，是什么样的分销渠道、怎样的管理促使了苏宁的腾飞？ 一、关于苏宁电器 苏宁电器是中国商业企业B2C的领先者，经营综合类商品。
苏宁拥有线下实体销售门店1700多家与线上B2C苏宁易购平台。
O2O的融合发展，实体展示与线上直销已是现在零售业态建设的标杆。
从2000年开始，苏宁集团施行连锁经营。
在2009年苏宁易购顺应互联网的大势上线，通过自身渠道建设与国内快递，物流行业的合作，形成了产品分销的多渠道融合。
苏宁电器的分销渠道施行前店后厂的模式，依托自身建厂，保证产品质量，降低价格的优势，奠定了门店与国美，美的，格力等企业的竞争优势。
按照地区发展水平的差异，苏宁电器的分销渠道建设有：直营店、直营连锁模式和加盟连锁模式。
按照人口、面积、人均GDP指数等要素把全国市场划分为五大类，根据不同区域采用适应的经营与渠道模式。
公司与直营店是上下垂直的管理与控制。
直营店信息接收迅速、反应灵敏；服务热情、周到；价格、促销保证稳定、到位，严格遵照公司内部制度。
直接面向于消费能力强，购买心理成熟，强调品牌功能、服务、价格、产品个性、竞争能力强、经验丰富，有着较强的品牌意识的经销商的市场。
2.直营与控股合资、代理结合模式。
苏宁电器通过专营店与加盟各店合作，市场覆盖面广，易于市场渗透。
面向于需求增长快，消费频率多，并且厂商能在在一定程度上影响、引导消费者，经销商有经验与资本，有较强的市场竞争力，但难以打破地域限制的市场。
3.特许加盟模式。
苏宁电器为维护自身品牌形象，对各地加盟店甄选严格，管理与业务操作上也为加盟店提出标准化管理规范。
要求严格按照管理规范执行，在各方面与直营店保持一致。
主要面对三、四级城市，人口规模小，经济欠发达，电器市场需求有限，经销商规模小，经验、能力不足，主要靠品牌的拉力做销售的市场。
二、苏宁电器渠道政策 数量众多，多样化的分销渠道，苏宁集团是怎么建立并严格控制的？ （一）苏宁集团精准化的销售系统奠定基础。
苏宁电器线下提供一个家电销售平台，取得面向终端市场的领导者地位。
苏宁凭此品牌优势对制造厂更有话语权，能够最大程度的降低成本，各地的销售企业一旦与苏宁电器合作，就在所在地区拥有最具竞争优势的成本优势。
（二）苏宁集团输出管理制度将各个销售网点点、线、面加以整合。
使用电脑联网与云计算管理物流配送系统和资金流，这样苏宁就可以比较准确地进行内部控制。
加深了对分销渠道个体的监督与审查，提高分销商的业务管理水平。
（三）苏宁集团的大数据建设提供了保证。
苏宁集团施行售后系统信息化，建立基于DOS 系统的售后服务管理系统。
将客户购买信息、安装以及售后维修等数据录入数据库，施行客户回访制度。
逐步加强，施行系统信息化，建立局域网络系统。
通过全面信息化平台，连锁店、物流配送中心、售货服务网点、人员与地点管理，形成了有效的资源整合，苏宁集团实现了核心竞争力的提升。
三、渠道成员的分工 苏宁电器的分销特立独行，制造商与销售商地位不变、分工对调： （一）销售终端责任全包。
苏宁电器经销终端承担完全的市场责任，从产品展出、售卖、到客户购买，包括产品与价格，分销与物流、促销与宣传，对消费者的售后服务等。
虽说进入门槛高，但是唯一考虑的是品牌质量与品牌质量导致的责任问题。
由于在整个模式分销链条中分工明确，生产与销售效率提升，在成本上就更具有竞争力，双方各司其道，制造商专注于产品制造，苏宁电器平台专注于营销推广工作。
在此模式下，减少了大区、省市级的代理，缩短渠道长度，减少了利润分配者。
苏宁做到了批发商、零售商、品牌拥有者三位一体，在原有分销渠道中占有多席地位，毛利润率提高。
（二）弊端分析 1.制造商利润水平低。
制造商得不到应有的利润分配将导致严重的渠道冲突，有实力的企业断绝业务往来，而中小企制造商难以保证产品质量。
2.制造商的成本压力大，话语权小。
单纯从事原始设备制造厂生产的制造企业因为产品成本的上升，品牌商的压价，制造企业利润率低。
再则合作的是品牌客户，在市场上更具有话语权。
制造商面临很大的困境，收到产业链上下两端的挤压。
3.制造商的风险增加。
是一荣俱荣，一损俱损。
还要面临质量问题。
毕竟在中国现有的商业模式与道德、法律制度下，商业道德并没有得到良好的践行。
也得不到良好的监督。
并且品牌商做到集团化，业务范围上向上游拓展，制造商将面临被兼并或者被舍弃。
4.经销商的风险增加。
由于经销商进入上游制造业，寻求更高的利润，业务范围变大，对自身也是个巨大的挑战。
另一方面，由于经销商提供面向终端的销售平台，有很多的品牌进驻卖场，销售自有品牌会是的其他供货商怀疑苏宁缺少合作的诚意，引来其他供货商的抵触。
五、深化苏宁扁平化分销渠道建设 如何在竞争激烈的市场中长远发展、推广苏宁，可以从以下几个方面完善分销渠道建设与控制： （一）提高制造商的利润率。
从严格意义说，苏宁的成功在于构建了一个如同电商一样的线下购物平台。
可适当提高制造商的利润率，缩小两者在利润分配上的差异，以巩固现有的制造商，吸引、拉拢更多的制造商与企业入驻，提升苏宁易购平台的知名度、实现产品多样化，满足顾客需要。
同时加大对制造商的产品质量的检查，决不允许假冒伪劣产品从平台流入消费者手中。
苏宁电器地位的确定依托终端市场，所以终端市场对于苏宁尤为重要。
由于产品不是苏宁所有，所以服务就是唯一的产品，也只有服务不能被仿制。
为顾客提供满意的购物体验，解除后顾之忧，苏宁才能走得更远。
在终端市场上整合各种资源展开营销推广活动，切合公司经营主旨，区分不同市场，实施差异化营销策略，制造口碑效应与体验式营销。
以产品低价格开展各种促销活动吸引消费者，开展用户体验与回访制度。
就是尽量减少产品的流通次数，即直销。
开展多渠道营销，发展不同的形式拉近与销售终端的距离：网络渠道、电话渠道、电视渠道、邮购渠道、邮件渠道、上门销售渠道、门到门、户到户销售渠道、展销渠道、会议直销渠道、拍卖等，控制价格，强化营销，微信、微博等病毒式营销。
总结 分销渠道经历着有金字塔式向扁平化方向转化，甚至是没有流通环节的自产自销建立在网络上的销售。
苏宁电器看到互联网的购物趋势，使用家电行业实行扁平化分销模式，尽可能缩短分销渠道长度，保证竞争优势。
在互联网时代，借助互联网，把营销网络、物流网络、信息网络、客户服务网络、物联网有机结合，建设最短的供应链、最快的反应链，保持最低的成本，保证竞争能力。
（作者单位：洛阳师范学院商学院）。