知识型员工薪酬管理模式探讨
【摘要】 知识型员工是企业的核心人力资源,其薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的管理问题之一。
笔者根据企业对知识型员工薪酬问题存在认识上的误区,认为采用全面薪酬管理模式,可以合理解决这一问题。
【关键词】 知识型员工;薪酬;全面薪酬管理 美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出了知识工作者的概念,加拿大著名的学者弗朗西斯·赫瑞认为:“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。
”笔者认为,知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工,他们具备较强的学习能力和创新能力,才华横溢而又充满个性。
21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的管理问题之一。
企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。
一、知识型员工的特点 (一)具有较强的目标性 企业中知识型员工具有不同于一般员工的特点。
大多数知识型员工都拥有较高的学历和一定的专长,个人素质较高,注重工作中的自我引导和自我管理,努力实现自己的目标。
(二)具有高度的流动性 当今社会,对知识和智力资本需求竞争日趋激烈,人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求,从而使他们有较高的流动率。
(三)具有自主创新性 知识型员工拥有较强的创新意识,他们拥有企业生产需要的知识,具有某种特殊技能,他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。
他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉,而是富有活力的细胞体。
(四)具有强烈的自我价值实现愿望 知识型员工通常具有较高的层次需求,注重自我价值的实现。
他们渴望通过自己的不断努力以及劳动成果,对他人、对企业、对社会有所贡献,并得到社会的认可和尊重,从而实现自身价值和职业梦想。
他们尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流、人云亦云,更不会趋炎附势,惧怕权势或权威。
相反,他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。
(六)工作过程难以直接监控,劳动成果难以衡量 知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作,其工作过程没有固定的流程步骤,从而呈现出很大的随意性和主观支配性,甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同,灵感和创意可能发生在任意的时间和场合。
因此,对知识型员工的工作过程很难实施监控,传统的操作规程对他们也没有意义。
在知识型企业,员工一般不独立工作,他们往往组成工作团队,通过跨越组织界限以便获得综合用处。
因此,劳动成果多是团队努力和集体智慧的结晶,这给衡量个人的绩效带来了困难,因为分割难以进行。
除此之外,成果本身有时也是很难度量的。
二、知识型员工薪酬管理现状 在知识经济时代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一种完成组织目标的强有力工具,薪酬不仅具有保障功能,更重要的是有激励功能和导向功能,它能引导员工产生有利于企业战略的行为,并对良好的行为结果进行激励。
传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构,每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量,鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的,薪酬没什么弹性可言,不能正确引导知识型员工重视企业和团队整体价值的增长,不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性,也不利于吸引和挽留稀缺知识型员工。
目前我国知识型员工薪酬管理现状主要表现在以下几个方面: (一)将知识型员工和普通员工混为一谈 很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念,没有将知识型员工和普通员工严格地区分开来,使知识型员工没有得到充分的重视,因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。
(二)薪酬制度不健全 许多企业职位评价工作十分薄弱,薪酬管理处在经验管理阶段,缺乏科学管理的基础,因此薪酬制度陈旧不健全。
(三)知识型员工的薪酬计量方法单一 薪酬水平偏低,其价值度也没有合理的测评标准。
目前,知识型员工大概可分为知识型销售人员、科研人员、高层管理人员,而我国很多企业还没有将三者的价值度标准区分开来。
(四)绩效考核不科学、欠公平 大多企业对知识型员工的绩效考核都缺乏公平性和有效性,很多知识型员工反映,就因为绩效考核的不公平性导致他们对企业的满意度和忠诚度下降。
(五)重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬” 企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平管理。
(六)对知识型员工的激励太少 奖金和补贴种类繁多、项目繁杂,发放中的平均主义和随意性较大,往往没有激励作用,而用去的资源往往占工资总额的一半左右。
(七)知识型员工工作积极性不高 现行的岗位技能工资以技能为主,年资的影响过大,不利于调动知识型员工的积极性。
由于难以实现同工同酬,严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。
三、全面薪酬管理模式 所谓“全面薪酬管理模式”,即企业将支付给雇员的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。
“外在薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值;“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
(一)全面薪酬管理的关键点 1.为知识型员工提供有竞争力的薪酬。
较高的报酬会带来更高的满意度,一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。
2.重视内在报酬。
对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。
因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让知识型员工从工作本身中得到最大的满足。
3.把收入和技能挂钩。
建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。
4.增强沟通交流。
现在许多企业采用保密工资制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。
这种封闭式制度会伤害人们平等的感觉,人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对企业的贡献价值,这样自然会削弱制度的激励和满足功能。
知识型员工对报酬制度设计与管理更多地参与,无疑有助于一个更适合知识型员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
在参与制度设计的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与知识型员工之间的相互信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
6.调薪方式透明公开。
例如,朗讯在加薪时做到对员工尽可能地透明,让每个人知道他加薪的原因。
加薪时员工的主管会找员工谈,根据你今年的业绩,你可以加多少薪酬。
每年的12月1日是加薪日,企业加薪的总体方案出台后,人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流,告诉员工当年薪酬的总体情况,市场调查的结果是什么,今年的变化是什么,加薪的时间进度是什么。
7.形成规范有效的激励机制。
正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说:“如果没有激励,一个人的能力发挥不过20%～30%;如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%～90%。
”激励应公正、公平、公开,只有坚持“三公”原则,激励才能起积极作用。
美国知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为:激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。
知识型员工的文化水平较高,因此,他们更多的是考虑其个人发展的潜能和成就感,并获得与其贡献相匹配的合理公正的薪酬,当不能满足他们这一要求时,他们大多会另谋高就。