制造企业精益会计信息决策系统构建与应用
随着中国制造业薄利时代的到来，越来越多的企业选择精益制造方式来替代传统扩大产量的生产模式，以此谋求企业的全面转型升级。
在近几年的实践中，精益制造正逐渐成为解救制造企业摆脱困境的出路。
本文将以SJ公司为例，在研究传统会计信息系统与精益生产的不适用性基础上，初步构建企业精益会计信息系统，并探讨其实际应用性。
一、SJ公司简介 SJ公司成立于1993年，主要经营机械设备制造，机械加工等业务。
经过近20年的发展，SJ公司的资产规模已达200亿，SJ公司的高速增长始于2007年的产业群重组搬迁，公司在重组搬迁后以精益思想为指导，重新布局厂房、生产线与相关人员。
同时，借助于精益生产的方法和工具，对实施精益生产方式中的企业文化、组织结构、营销以及质量管理等进行设计。
通过调整组织结构、员工精益生产培训、强化生产现场管理、推行全面质量管理等手段，走出一条独特的又切合实际的精益之路。
在SJ公司精益生产深入推广过程中，原有的会计核算方式与管理模式就突显出了不足与缺失，在很多情况下无法满足日趋精益化的管理要求。
二、SJ公司实施精益会计前的会计信息决策系统 （一）基于标准成本的成本核算体系 SJ公司成本管理以产品为导向、以标准BOM和工艺路线为核心、以标准成本核算为手段。
标准成本系统是由标准成本、差异分析和差异处理三个部分组成，当标准成本制定好后，就需要进行差异分析，将实际成本分解为标准成本和成本差异部分两部分。
设备利用率和人员利用率在标准成本系统是衡量业绩的关键，半成品和产成品都是库存作为资产。
为了符合成本控制的要求，管理者就必须让生产设备全部用于快速生产，产量越大，单位成本就越低，机器人工使用效率越高，以生产推动销售，从而获得利润。
在精益生产逐步推进的过程中，SJ公司发现传统的成本核算突显两个方面的问题：一是忽略了库存的潜在成本，把库存作为顺利生产的保障，甚至用库存来缓解生产中发现的问题。
而精益思想认为，企业应根据客户需求保留存货，库存的存在掩盖了企业中的问题，阻碍经营结果的改善。
二是忽略了其他流程的成本问题，只关注生产环节上的成本问题，在日趋激烈的市场环境下，竞争已经从单件产品或服务的成本竞争向整个价值流的成本竞争扩展。
精益思想认为，企业价值流中各环节如供应商采购、分销商、顾客等应该合理且有效地安排和配置资源，使企业整个价值流的成本低于其他竞争者。
（二）基于传统评价指标的业绩评价系统 SJ公司发现基于传统评价指标的业绩评价通常只关注历史结果，无法及时满足公司对主要财务信息的需求，且易导致非精益行为的产生，如通过大批量生产，促销的形式，增加利润。
同时产生大量存货，这会减缓产品流动并延长生产周期。
与此同时，要浪费大量的时间收集相关数据，当公司实施精益生产时，信息收集任务更加繁重。
传统业绩报告每月公布一次，报告频率小不利于实时监管。
三、SJ公司精益会计决策信息系统的构建与应用 （一）精益成本核算体系构建与应用 精益会计的核心是价值流效益最大化，SJ公司以客户价值增值为导向，融合精益设计成本管理、精益采购成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理等价值链创造各个环节，利用ERP为技术手段，对企业价值流成本进行核算。
SJ公司为最大限度地压缩成本，从产品设计源头入手，着眼于企业目标利润，在产品开发阶段重点推进精益设计，将精益理念贯穿于产品设计的全过程。
近几年，SJ公司致力于采购供应链整合，结合供应商供货质量、技术、服务和价格等综合竞争实力，评定供应商选择范围，打造供应商战略联盟合作，建立健全采购体系，规范采购行为，在保证供货质量的前提下，使采购成本降到最低。
SJ公司注重推行精益生产管理，对生产人员定期开展精益培训，传输精益生产管理理念。
同时，依赖精益生产管理，寻找并消除生产环节中的一切浪费行为，实现精益生产成本管理。
SJ公司坚持以客户为中心，确定不间断、不等待、不发出废品的行动理念。
为实现物流成本最小化，公司将各产品线物流资源进行整合，实行归口部门管理，即成品物流部。
成品物流部对物流公司进行择优筛选，统一管理和考核，在产品存储、运输线路、时间节点、车辆及人员配备等各方面做到成本最优控制，实现精益物流成本管理。
SJ公司坚持以客户需求为中心的服务理念，打造由传统机床制造商向现代工业服务商的全面转型。
公司整合服务资源，在满足客户价值需求的基础上，做到服务成本最小值，减少服务成本的浪费，实现精益服务成本管理。
从价值流的重要性角度来看，价值流又分为主要价值流和支持价值流，主要价值流包括：产品设计、顾客约定、分销后勤、生产及营销。
支持价值流包括：采购、经营融资、人力资源、设备管理及信息技术服务。
价值流成本是整个价值流中的所有耗费，所有成本都是直接成本，没有直接成本和间接成本之分。
价值流之外的成本不包括在价值流成本内，它们被看作是企业的维系成本。
SJ公司对维系成本同样进行预算和控制，但并不进行分摊，这些成本将在损益表中作为维系成本予以报告。
（二）精益业绩评价体系的构建与应用 精益业绩评价体系是精益财务体系的重要组成部分。
传统的精益业绩评价体系通常包括员工工作效率，机器利用率和其他一些差异指标（如人工工资率，制造费用分摊率，成本差异率等），一般按月发布。
因此，不论是在内容的精细度还是考核信息的及时性方面都无法满足企业精益生产的需求。
精益业绩评价指标的目的是进行持续改进，既反映企业价值流的运营成果，又可以促进改革。
在精益生产环境下，SJ公司信息收集工作一般由单元内的工作人员手工完成，由这些信息生产的报告就可以实时发布在单元内的白板或可视屏上。
这些指标的形成直接源于公司的企业战略，激励企业员工实现公司的战略目标。
SJ公司的战略目标主要体现在降低成本，提高市场份额、为客户提供最优质的产品和最优质的服务、缩短供货时间，为客户赢取时间价值等方面，结合战略目标逐一制定价值流目标，再匹配价值流指标以及各作业单元指标（包括采购单元、生产单元、销售单元、售后服务单元和财务单元）。
新的精益生产单元业绩指标包括生产效率、设备能力利用率、小时报告、产品入库检验合格率、废品率、返工率、质量事故、在产品/标准在产品、采购完成率、错误采购次数、按时装运率、装运差错率、平均维修成本、客户满意度等等。
此外，SJ公司较好的结合了财务指标与非财务指标，认识到非财务指标是对财务指标的有益补充，且非财务指标可以作为财务指标的前导性指南，在一定程度上把握好财务指标和非财务指标之间存在一种平衡关系。