贝佐斯的偏执
《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》 下载论文网 作者：[美]斯通 译者：李晶，李静 中信出版社2013年11月 亚马逊最初是从两大销售商那里订购图书，并按照批发价订购，是书上标价的一半。
亚马逊早期的供货渠道缺乏技术含量。
起初，公司没有存货。
当顾客下单买书时，亚马逊再去订购，书将在几天内到货，公司先把书放进地下仓库里，然后送至顾客手中。
有时，公司会花一周时间才能把货物送到顾客手里，紧俏的书甚至需要几周甚至一个多月才能送达。
畅销书和备受读者关注的书的售价比标价要便宜40%。
而对于其他图书，公司给出的价格比标价便宜10% ；对于只买1本书的订单，亚马逊还要加收起价为3.95美元的运费。
最初的难题是，图书批发商要求零售商必须一次订购10本。
亚马逊当时还没有那么大的销售量，贝佐斯却为当初克服困难的勇气而津津乐道。
他说：“我们发现了批发商订购规则的一个漏洞，他们的系统是这样设计的，你没有必要真买10本书，但你必须至少订10本书。
我们发现有一本书，是描写‘地衣’的，系统里面有，但脱销了。
我们开始订购1本我们想要的书，还有另外9本‘地衣’。
然后他们会运来我们需要的那本书，并附上一张纸条，‘抱歉，我们的书脱销了。
’” 相比根本不存在的仓库，贝佐斯对于客户体验的执着，非常人所及。
如果亚马逊网站拥有比其他网站更多的用户书评的话，这将非常有利于公司的发展，顾客就不会光顾其他网上书店了。
他们已经讨论过，这些未经过滤的读者书评是否会使公司陷入麻烦。
贝佐斯决定对那些有攻击性内容的书评严格把关，而不是在发布前全部浏览一番。
卡芬从书架上取下一本书，这是一本中国人的回忆录，名为《西风烈：我早年在中国劳改营的回忆录》。
当然，有些书评带有一些负面评论。
后来，在一次演讲中，贝佐斯回忆道，他收到了一封图书出版社的工作人员写来的信函，里面充满了愤怒，大意是，贝佐斯不明白他是卖书的，而不是把书当做垃圾来处理。
贝佐斯说：“我们的观点不一样，当我读到那封信时，我认为我们并非为了盈利而销售，而是通过帮助顾客做出购买决定来盈利。
” 贝佐斯对于工作细节非常重视。
圣诞节期间，亚马逊的电话热线占线的时间越来越长，贝佐斯询问客服部主管普莱斯顾客的等待时间有多长。
普莱斯保证不会超过1分钟。
贝佐斯把手表摘了下来，故意当众计时。
四分半钟过去后，一个欢快的声音响了起来：“欢迎致电亚马逊网站！”贝佐斯啪地一声撂下了电话。
随后，他对着普莱斯大声咆哮，斥责他无能和说谎。
贝佐斯的管理理念非常特别。
贝佐斯要求整个公司都要按照“两个披萨的团队”的模式进行重组。
员工们要组成不多于10个人的独立团队――尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个披萨就可以充饥。
这些小组在亚马逊遇到麻烦时可以派上用场。
他们可以互相抢夺资源，可以互相学习，可以效仿达尔文的适者生存理论。
事实上，许多亚马逊内部影响巨大的事件都始于客户主动发来的电子邮件，然后贝佐斯转发给相关管理人员或员工，他会在信息上只加了一个问号。
对这些邮件的收件人来说，这符号就像定时炸弹一样。
在亚马逊内部，有一个为突发事件的严重程度排名的系统。
严重度五级指的是相对无关紧要的技术问题，可以由工程师在工作时解决。
严重度一级则是迫切需要解决的问题，工作人员需要时刻携带寻呼机（亚马逊仍然会将问题分配给多位工程师）。
这类问题需要即时答复，随后会由贝佐斯的管理委员会，即高管团队的一位成员来审查整个情况。
然后，还有一个完全独立的种类，即“危机”，有些员工私下里称其为严重度B级。
直接收到贝佐斯发送的电子邮件，上面带有那个著名的问号的就属于这一类。
如果亚马逊的员工收到这样的信件，他们就会停止手头上的一切事务，全身心地投入到CEO强调的问题中去。
他们通常会用几个小时来解决这个问题，然后就要准备如何完全解释清楚，而在答复上报给贝佐斯本人之前，会先后由几位经理来审查。
这些带问号标记的邮件通常称为升级类，贝佐斯用这种方式来保证那些潜在的问题得以解决，保证亚马逊内部能一直听到客户的声音。
在设计kindle时，贝佐斯坚持要添加一个键盘，这样用户可以轻松地搜索书名并添加注释。
设计师们执意带去了没有键盘的模型。
贝佐斯冷冷地看了他们一眼说：“瞧，我们已经谈过这个问题了，我可能错了，但同时我又比你们见得多。
”设计师建议贝佐斯采用类似iTunes模式的处理器，这就需要在个人电脑上安装一个书店的端口。
贝佐斯一口回绝了。
“这是我的设想，假设我要去机场，而我想读一本书，我想把书名输入装置，然后立刻就能在我的车里下载到。
” “但是，你做不到的，先生。
”有人说。
“我决定了，就能做到。
”贝佐斯说，“我明白这并不是你们所知道一种商业模式。
你们只是设计师，我要你们把它设计出来，我会考虑商业模式。
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