国内企业国际化进程中的文化准备研究
[摘要] 当前我国企业的国际化势所必然，规避不同文化的差异所带来的文化冲突，对于企业的国际化经营十分重要。
文章针对于此和我国大部分企业的国际化进程尚处于初级阶段这一现实，提出企业应在国际化进程中进行文化准备以降低跨国经营的风险。
[关键词] 国际化文化文化准备 一、跨文化冲突及其带来的管理风险 著名的比较管理学专家霍夫斯坦特(G·Hofstede)将文化定义为在一个环境中人的“共同的心理程序”，是该社会群体所广泛认同和接受的价值模式，因此具有很强的排他性，文化冲突就是指不同形态的文化或文化要素之间相互对立相互排斥的过程。
相对于单一文化背景下的管理，文化冲突为企业国际化经营的管理带来更多的风险： 1.沟通风险。
如果沟通双方文化背景不同，并且忽视文化背景迁移的影响，各自以自己的解码规则去理解对方信息所包含的意义，将带来沟通误解和沟通错位的发生，管理者也就无法进行正确的决策，决策也无法贯彻，从而使得国际化经营中的沟通风险大大提高。
上世纪50年代以来，激励理论得到了充分的发展，诞生了X—Y、激励—保健、认知评价和期望等一系列理论，但这些理论都建立在同样一个基本心理假设上：人们的行为动力来自于既定目标的实现所带来的需求的满足。
管理在激励过程中就是根据需求强化动机，进而影响员工的行为。
文化的相对稳定性和传承使得文化深刻地影响着管理者的决策模式，然而在国际化经营中，多种文化模式同时并存，文化冲突将可能造成决策模式的变异和混乱，带来对信息误解、误判，造成决策的准确性和效率降低。
4.商务惯例风险。
文化在发展中均具有深厚的历史背景，形成各自独特的图腾、仪式、传统和禁忌。
忽视文化差异所形成的不同民族对于象征符号（颜色、数字、花卉等）的偏好或禁忌往往会使企业及其经营管理活动遭到当地员工和消费者的抵制，甚至还可能遭受所在国政府及其有关部门的限制和制裁。
文化优越感的一种表现为固执于本企业的原有文化，不注意在国际化经营的条件下，对原有文化进行调适，不注意将本企业原有文化与所进入地区的文化相融合，无视所进入地区文化对企业经营活动的影响，这都将导致文化冲突的产生和激化。
2.文化敏感性不足。
企业国际化进程中，由于忽视文化冲突对管理绩效的影响，对所进入地区的特定文化不作系统深入地了解，漠视当地员工在价值观和行为习惯上的差异，过分强调管理原则和方法的普遍适用性，从而无法克服由于各自文化传统的差异而带来的在管理方式和管理目标上的不同理解，造成对环境变化和信息反馈反应迟钝，酿成文化冲突。
3.语言和沟通障碍。
不同的文化模式有着不同的沟通方式，由于沟通方式的不同，以及不同文化背景形成的不同的信息传递的编、解码规则，往往造成对于同一信息的理解产生差异，形成沟通误会，在一定条件下也可能演变成文化冲突。
4.对文化冲击准备不足。
人类学家奥伯格在研究文化差异对人们行为的影响时发现一个人从所熟悉的文化环境进入到新的文化环境后会产生焦虑的情绪。
这种心理反应一般包括4个阶段：对于新进入另一种文化的国际化管理人员，在第一阶段可能由于新鲜感而感到非常乐观，一段时间后，进入第二阶段则会发现自己原来所熟悉的沟通方式、经营理念、行为规范都变得无效和不被接受，进入者不得不为建立新的沟通模式而努力，再往后，进入者陷入来自视、听及各种线索的、自己无法解释的信息的围攻，挫折感和混乱感强烈，在此条件下，如果不能深入了解和适应当地文化进入第四阶段的适应期，则文化进入者会无法适应，不安将转化为焦虑和愤怒，正常的管理沟通和决策受到干扰，导致文化冲突。
三、跨文化管理的机制和理论基础 1.跨文化冲突对企业绩效影响的两面性。
如Berrey(1986)在研究跨国公司的过程中发现，跨国企业需要拥有多元化的惯例以应对多元化的世界，跨国公司甚至可以通过并购文化差距较大的公司来占有更广泛的有潜在价值的惯例。
Morosini、Shane Singh（1998）分析了52家意大利和英国企业在1987年～1992年间的跨国并购，指出有些民族文化差异甚至提高了跨国并购的业绩。