浅析施工企业海外项目人力资源管理
摘要:我国施工企业在海外工程项目不断增加,成本逐年提高,人力资源管理致关重要,根据不同国家现状,处理好人力资源管理存在的问题,企业的经济效益才能成倍下降。
国际交往频繁程度和信息化交流进程逐步提高是今后发展的必然趋势,随着我国综合国力日趋强大,国际合作形式的不断加强,对外开放进程的不断扩大,国际市场份额不断提高,越来越多的海外工程项目为国内施工企业(特别是国有大中型施工企业)提供了更广阔的发展前景。
作为施工企业,项目管理是企业管理的重要组成部分,是企业整体素质和管理水平的集中体现,是树立企业形象,增强企业竞争力和提高经济效益的有效方法。项目管理的实施需要调动多种资源共同完成,其中起决定作用的资源就是人力资源,人力资源管理是提升项目管理整体水平的重要举措。由于海外项目管理涉及到语言、文化、信仰、生活习惯、工作环境各异,人力资源管理方式在海、内外项目管理中有所不同,按照“外交无小事”的原则,施工企业的人力资源管理在海外项目中显得更为重要。
今后几年,我国海外市场占有份额逐年扩大,经济形式越来越好,国际竞争力将会更加激烈,伴随着海外项目合同的透明度越来越高,海外项目合同价格越来越低,利润空间较少,加上人力资源成本的提高,致使以往企业靠较低的人力成本优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。海外工程项目(第三世界国家)的人力资源由原来的劳动力密集型资源转化为提供管理、技术资源,成为提高我国施工企业海外工程承包竞争力的关键。
海外项目与国内资源相比,各种管理成本、费用支出高,人力资源成本远远高于国内项目人力资源成本,人力资源部作为一种重要资源,只有科学利用,才能把成本降到最低。
施工企业海外工程项目中的人力资源可分为从事技术、管理性工作的管理人员、从事施工操作的特殊技工和项目辅助人员三大类。
1.1 管理人员。
项目管理人员主要是负责项目人员调配、现场重大事项的分析决策、对外沟通交流。管理人员大多受过系统专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业特长,有一定的工作经历,有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作成果作为自身的目标,而单纯物质报酬目标则处于相对次要的地位。管理人员在项目管理中发挥着关键性、主导性的作用。
1.2 特殊技工。
特殊技工主要是从事工程项目的施工操作工作。从目前使用的情况来看,其主要构成是来自国内参加工作时间短、工作经验较少的年轻职工、农民合同工和所在国当地临时雇佣的民工。
——来自国内的特殊技工。本层次的人员使用较多,性格、价值取向都不尽相同,各有各的个性特点。生活在异国他乡,语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等均在所难免。
——来自项目所在国的民工。他们可能是项目所在国的国民,也可能是来自其他国家的外来打工者。因此,他们的成分十分复杂,语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言,他们大都比较适应项目所在国的生活环境,熟悉各项规章制度和办事程序,基本具备在当地自立生活的能力。
1.3 辅助人员。
辅助人员主要是指安全保卫、厨师、翻译、司机、电焊工、电工等人员,作为海外项目,辅助人员和国内的相比要求就要相对高一些,在国内如果不合适随时进行调整,而国外就不是那么容易,和技术人员、特殊技工不同(由于人多,可以随时调整)。例如:厨师这个岗位,国外的厨师要求比国内的厨师技艺要高,既要会做面食,又要会做各种炒菜,并且最好是能考虑大家的口味来做。海外和国内的最大区别就是,在饮食上的区别,如果想调剂一下口味,在国内可以到饭店去进行调剂,在国外饭店的饭菜由于不和我们的口味,吃起来还不如我们自己做的可口,厨师是一个相对比较关键的一个岗位,关系到职工的吃饭问题,吃不好,就没有心情干好工作,有的职工可能有情绪,厨师不好好工作,想调换都很难。因为从国内新聘用一个员工办手续至少需要半年的时间。
作为一个工程项目的实施,需要不同类型的管理人员、专业技术人员以及具体实施的特殊技工,结构复杂,与外派人员的数量存在一定的矛盾。项目的管理人员:项目高层管理人员、物资、机具、财务、后勤、安全、质量、工程造价,技术人员:技术负责人(如铁路电务专业:通信、信号、自动控制、电力等)、安装工程师、调试工程师、各专业施工安装人员,辅助人员:翻译、厨师、电焊工、电工,另外还需要配备从事思想政治工作、工会、团组织的负责人等。
2.2项目所在地国家用工政策法律规定。
在海外从事工程项目不同与国内,每个国家的法律法规都存在一定的差异,有的国家规定的比较详细,可操作行强,有的就比较简单,各国的规定差距较大。
以伊朗为例,伊朗法律比较健全,劳工法规定用工方式比较详细,可操作性强,待遇、工作时间、各类假期都有量化标准。伊朗地理位置属于高原干旱气候,除了石油以外,工业、建筑业和农业均不发达,从事个体经营人员较多,真正的国家雇员(相当于国内的公务员、事业单位以外国有企业职工)很少,伊朗国内劳务人员处于相对过剩状态,由于伊朗政府主要靠石油,福利待遇好,每天工作时间不超过7.5个小时, 一周不超过44个小时,每年的带薪假期比较多,工资标准按小时、天和月计算,年底还有根据一年的出勤情况另外支付4个月的工资,加班需要支付高额的加班工资。根据伊朗政府的规定,引进外籍劳务人员每人要聘用所在国劳务人员3个以上。
目前,中国虽有丰富的劳动力资源,受到每年收取的高额岗位费用(工作证和居住证)和用工比例的限制,国内不可能派出大批的劳动力。
伊朗虽然是一个相对落后国家,但当地法律非常注重保护职工的权益,稍有不慎,便会陷入法律纠纷之中。中资企业雇用的工人,有的没有缴纳保险,被当地政府处以高额的罚款。
国内外派人员与当地沟通较少,工作与生活相对闭塞。在国外的生活习惯、语言、信仰等方面与国内存在着较大的差异。由于远离祖国和亲人,国内外派人员在国外工作时间一长,思想上容易产生失落、烦恼、焦虑的情绪,面临着对自身价值观念、未来发展愿景的质疑;工作中,由于不了解当地的思维方式、工作习惯,经常事倍功半,甚至适得其反;生活上,不仅要面对风俗人情、生活方式不同的压力,还要面对语言沟通上的障碍,存在着很大不便。
国内聘用人员在管理上使用起来比较灵活,生活习惯、思维方式比较适应国内的环境。而外聘人员在处理员工矛盾、工作任务、工作时间的控制上存在着较大差异。
国内人员管理起来很有章法,而伊朗人要求严格了他们不高兴、不乐意,不严格要求就很不主动,他们想休息就休息,不安排他们从来不会主动去工作。中国公司对时间观念要求高,工期要求分秒必争,但当地人工作涣散、时间概念差,常常是想来就来想走就走,耽误了施工进度。
上述现状的存在,无疑增大了管理者的管理难度。根据上述问题,对不同类型的人力资源的管理,应从多方面、多层次、多角度进行分析,找出问题所在,制定相应对策。
3.1 外派人员的选拔、配置。
由于受到外派人员人数的限制,在选派人员时需要更加慎重、全面,以免项目实施期间带来不必要的麻烦。选派人员前,首先要详细调查了解工程项目信息,包括所需各类人员类型,现场的工作环境,项目所在地人文、生活、物资采购以及所在国国民素质、宗教信仰情况;根据所掌握的情况选派人员,选派的人员需要注意的几个条件:①基本条件。身体健康,年龄最好不要过高;②具备的素质。性格开朗,具有较强的适应外界环境的能力,沟通能力强,关心企业,吃苦耐劳、顾全大局,自觉维护企业的信誉,忠于职守,具有良好的职业道德、敬业精神和团队精神,没有不良嗜好;③专业知识能力。最好是一专多能,一人多岗,有一定工作经验,参与过所要完成的工程项目的施工管理工作,具有一定的英语基础知识。
海外项目不同于国内项目,与国内联系不便,在工程项目进度、质量、安全、成本控制方便比较困难,特别是关键岗位,如项目经理、思想政治工作负责人、技术负责人、综合管理人员。这些岗位需要政治素质高、组织能力强、技术水平高、具有无私奉献精神的人来担任。项目部人员工作组织恰当了,效率高了,工程项目材料、设备利用合理了,成本就自然降下来了。
一个好的项目管理人员,特别是项目经理是至关重要的,国外项目需要政治素质高、有一定的管理经验、专业水平高、能力强、具有敬业精神的项目经理,才能够管理好项目,带领项目部一班人干好工作。
选派人员按项目的施工需要随进随出,实行动态管理。选派的人员在海外实行一人多岗,一专多能,充分发挥每一个人的潜力。项目上,机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用。
雇用所在国人员需要由当地代理成批提供劳务,按照当地国法律法规签订用工协议,这样可以减少不必要的麻烦,规避劳资纠纷,有利于所雇人员的组织管理。
当地雇员工作时间、待遇确定是根据当地法律规定, 结合当地劳工法,和他们签订用工合同最好一年签订一次,分技术人员、技工和劳力工等几个层次,在聘用时,同代理商定其工资数量,签订聘用合同。原则上分基本工资+加班,或基本工资+奖金两种方式发放。项目部在制定的当地雇员管理制度中,要制定统一雇佣办法和标准, 以免出现当地雇员闹事、罢工等事端。
当地雇员数量控制。当地雇员数量的控制,项目部管理层要对其使用当地雇员数量实行监控、指导,提前预测用工数量,不得超额使用当地雇员,该减少时提前通知代理,规避风险。
3.3 区分不同的动机和目标进行管理,设定多样化的激励和约束机制。
对于目标较单一的特殊技工,可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制,适当给他们分配重要的工作,提高他们工作的主动性、积极性,对表现好的技工,可以建议晋级。
对于目标各异的管理层人员,首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标,区分各个目标分别设定激励、约束方式,给予他们充分实现个人价值的发展空间,充分授权、委以重任,发挥其聪明才智与创造性潜能,尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成,加强交流,使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。
如:对青年员工,适当调换工作角色,扩展其实践机会以丰富其阅历,并逐步增加其工作担子;对为项目做出突出贡献的员工,采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同;在工作之余适当安排到周边参观一些自然风光和当地的历史古迹,开阔视野,陶冶情操,帮助其熟悉周围环境,促进人际交流;对非本国雇员可采用中国式的会餐、体育活动等文化娱乐活动,加强了解、促进融合。
3.4加强培训、培养,提高人员的素质。
对作业人员,应通过观察,将其中部分成绩突出、能力较强的员工选拔出来,通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力,逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长,提高生产要素的使用效率。对于管理人员,应充分利用他们自身的文化优势和学习能力,努力安排培训机会。让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法,加强与项目所在国本地语言、文化的融合,这些措施,不仅有助于员工自身素质的提高,更有助于项目的顺利实施,化解和避免矛盾,降低项目风险。
海外企业需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才,目前很多海外施工企业已经开始重视这类人才的培育。
在工程项目实施过程中,要加强专业技术人员的培训,力争人人拿得起、放得下,干完一项工程,人人都能成为下一个工程的技术负责人,同时也为今后国内外人员轮换提供便利条件。
项目部对项目所有员工,包括雇用的当地民工,要经常加强人身安全、设备安全、行车安全教育,在海外出现安全事故的影响远远大于国内的影响,设备的成本有时是国内的几倍到十几倍,万一被损坏了,只有再次从国内进口,损失可想而知。
3.5建立一系列的管理制度,以制度约束个人行为,确保人力资源高效运行。
项目所雇用人员都应该以制度来约束个人的行为,包括国内人员和所在地雇用人员。鉴于项目所在国与我国传统文化、法制等方面的差异,当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率,也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面,应遵守项目所在国的劳动法律和制度,避免产生不必要的纠纷和麻烦;另一方面,应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度及有效的绩效评价和奖罚标准,在雇用时即谈定合同条件,明确具体要求,并在实施中严格落实执行,尽力争取在管理上处于主动地位。
3.6尽力化解矛盾,促进各种人力资源之间的协同合作,培养和发扬和谐的团队精神。
工程项目的实施是一个复杂漫长的过程,项目部在国外就相当于一个大家庭,一起生活,一起工作,短者1—2年,长者达十几年,长期处在国外,长时间不与国内、家人联系,思想上不可避免的出现一些情绪不稳,人心涣散,对项目产生一定的负面影响,工作、生活上人与人之间有时出现一些误解,项目管理人员要经常同员工进行沟通交流,了解他们的想法,出现情况,马上要进行协调解决,做好他们的思想政治工作,做到相互理解,化解矛盾,最终达到现有人力资源团结和谐的氛围。
3.7发掘各类人员的特长,优化调整岗位分工,发挥人力资源优势。
在新环境下,结合现有人员以往的经历和能力,要从新发掘各类人员的特长,根据国外情况合理及时调整岗位,把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上,实现资源的合理优化配置。
做为一个项目,除了进行施工生产外,还要定期组织职工进行有意义的业务文化活动,经常组织参观所在地名胜古迹,开展篮球、乒乓球、羽毛球等有意义的体育活动,增强职工的凝聚力。在发挥好人力资源的同时,项目管理人员还要经常注意国际形势的变化,预测到工程项目实施过程中存在的风险,结合工程情况,具体问题具体分析,最终达到人力资源合理配置,充分发挥人力资源最佳优势,做到节约人力成本,经济效益最大化。