万科集团投资分析【万科集团经营战略分析】
济与管理学院 公司简介 万科股份有限公司成立98年5月是目前国专业住宅企业。
008年公司完成新开工面积533万平方米,竣工面积59万平方米现销售金额787亿元结算收入09亿元,净利润03亿元。
战略目标—国房地产业领跑者 万科以上海、北京、深圳、广州核心城市城市以上海龙头长江三角洲地区、以北京龙头环渤海地区和以深圳、广州龙头珠江三角洲地区三城市圈开发住宅并以成都武汉等腹地区域济心城市作发展目标逐步把00万以上人口城市覆盖进步扩各地市场份额实现成行业领跑者目标。
主营业收入分布 主营业收入、净利润和净利润率 年份 主营业收入（元） 净利润（元） 净利润率（%） 00 55069500 00633980 909969 00 60763700 38790300 3865638 003 93997600 5659700 753396565 00 8679000 70563000 3358807 005 7990000 66075900 36876003 006 853800 0838560800 379766657 007 66356900 9969537600 83800607 008 586779000 307000000 39607090 009 703697000 0085000 985693 00 6709057000 695506000 07838 我们可以看到万科主营业收入00年以呈现出幅稳定增长00年首次出现下降趋势其利润率这0年波动不定。
其原因与万科发展历有着直接关系与我国房地产发展和国调控行情息有相关。
000年以国济直维持8%以上高倍增长速济结构定了对房地产依赖程相当高虽然08年次贷危机政府致力调整产业结构可以预见段国仍然要房地产业发展稳定济。
外据调到0年国产阶层（年收入5000元到万元）人数将达到约9亿这代表国城市规模社会阶层并占到城市人口%该阶层到05年将达到800亿元购买力。
可见房地产潜力还是相当巨。
00年受国整体济形势影响货币通胀压力不断增加政府接连出台政策紧缩银根5月份房地产企业销售业绩有了明显下滑趋势万科北京市场率先降价清理库存行动定程使其主营业总收入下降但其净利润却仍然有幅增加。
国曾勒令78户开展了房地产业但又不以房地产主业央企退出房地产业万科定程上通了整合行业提高了市场占有率。
其身较长磨合已形成了规制管理和优质物业管理降低了其成。
这也是其很重要成策略。
万科战略分析 万科集团发展四阶段 业围选择专业化营战略——先做减法做加法 从多元化营到营房地产 98年组建公司其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易988年主营业改变从贸易向了房地产城市花品牌由诞生。
b从房地产多品种到营住宅 99年月9日万科股深圳证券交易所挂牌交易公司99年确立了以房地产核心业发展战略将住宅作房地产主导开发方向全国3城市开展业从而改变了摊子平铺、主业部突出局面。
99年房地产营品种上万科提出以城市档居民主从而改变公寓、别墅、商场、写楼什么都干做法。
房地产投地域上有十三城市到上海天津北京深圳少数城市发展 995年底万科提出回师深圳由全国3城市重营京津沪特别是深圳四城市。
股权投上万科从99年开始让部分股权 公司00年将直接及接持有万佳货股份有限公司7%股份让予国华润总公司及其附属公司全面完成了专业化调整战略成单业房地产集团。
万科专业化营目标是以房地产主以住宅核心盘活存量集建立竞争优势 00年6月万科发行可换公司债券募集金5亿进步增强了发展房地产核心业会实力至00年9月万科99亿元可换公司债券公开发行。
从00年至今主要特是专业化、产业化、区域化、盟化。
005年3月万科与浙江南都集团签署协议万科以80%股权控制南都房产完成了国地产业有史以并购案次并购使万科成功进入了浙江和江苏市场制定了珠三角、长三角、环渤海三核心齐头并进“3+X”区域发展战略布局。
万科选择专业化战略原因 专业化选择外原因 国宏观济和政策会对企业产生促进和限制作用而产业不生命周期会影响到相关企业战略选择尤其房地产业受国宏观济环境和政策影响较。
国环境调控环境恶化 90年代初房地产出现泡沫国993年下半年开始紧缩银根进行宏观调控。
万科各项业规模都比较缺乏规模优势所以造成企业持续发展能力受到限制抗风险能力也明显不足。
万科各地项目出现金困难而且也不能出现规模效应。
b房地产发展前景依然广阔 我国正处工业化城市化和现代化快速发展期而且人们以住主观念不会因期调整有所改变。
房地产进入门槛较低 90年代初房产行业还处起步阶段市场还探期住宅生产模式简单房产公司普遍实力较弱没有形成垄断。
万科型原因分析 分散缺乏市场竞争力 99年前万科走而全多元化营路线营业有3类98至99年万科参股30多加企业总投3亿。
但是这种跨地域营遍地开花发展由缺乏整体开发思路和发展战略造成了分散主导产业不突出企业营业缺乏市场竞争力无法领域形成规模效益。
b 主营业收益率低股东要更多回报 99年贸易和商业营收入占了万科营收入86%但是利润占总贡献6%而房地产收入仅占总体3%,而利润却占了3%。
作上市公司主营业收益率低引起股价波动万科面对股东要高回报压力。
所以两年万科发行B股筹集了几亿金然思变把金投入高回报房地产了。
万科集团战略实施 专住宅产品开发 专城市住宅开发 万科认偏高档城市住宅具有较市场潜力。
业围限定以面向普通白领商品住宅。
加强规划设计市场导向性 打破传统兵营式排列导入国外规划思想降低容积率预留量绿化空并设各种休闲设施。
3持续创新 产品历了三阶段起步成长创造阶段成立建筑研究心致力建筑产品研发创造了许多国花洋房等外是获得住宅产品国专利房地产企业。
以产品轴心构建管理架构 围绕专业化战略以产品轴心构建管理架构主要责以产品客户分析规划设计到工程管理营销全程建立起了创新研究部产品品类部和项目管理部三部门。
优质物业管理 完善住宅配套 前期计划售完善住宅区配套种类提高档次承担社区教育职责投幼儿和学校 专业化人性化 业主提供安全洁净舒适区环境并且不断提升质量满足业主对高品质生活。
3营造社区化倡导新型生活方式 核心价值业主营造和谐宜居生活环境增强业主对居住社区归属感和认感。
规运营管理 建立完善部运作机制规部管理运作使与国际管理水平接轨确保向顾客提供优质完善。
万科企业品牌发展 () 万科企业品牌定位 万科提出了“建筑无限生活“品牌畅想以“以生活“品牌核心面向高等收入白领阶层主高端及低端客户辅消费群体塑造“有创3565 、有化涵、关怀体贴生活“品牌畅想。
（）万科企业品牌发展 、以企业化奠定企业品牌建设根基 万科将以“建筑无限生活“宗旨以“创造健康丰盛人生“核心价值观 以“成国房地产行业领跑者”愿景企业焕融入到企业长期发展战略营方针渗透迸进企业营管理每环节终通产品和市场上形成了己独特品牌竞争优势。
B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌 、以品牌产品促进企业品牌 万科全国各地建立了以“万科”命名系列项目品牌万科城市花、万科四季花城等产品系列精品全国化复制给万科企业品牌带了巨效应。
万科将凭借高知名企业品牌继续走全国化复制路线把万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制。
、以企业售促进企业品牌 房地产行业进入品牌竞争代市场竞争焦已逐渐有产品竞争向管理、竞争。
新动态关 0年3月据《沈阳晚报》报道万科董事局主席王石将远赴美国哈弗学学尽管万科总部称王石依然是董事局主席而且三年他还会回。
然而从现开始万科还会是原那万科吗？ 王石离 国房地产业巨变即 王石已年届60这候要赴美留学怎不令人想起酒翁不酒。
眼下物价连续三月徘徊5%高位其连年上涨翻番房价已成了008年以市民们头痛事情与“房事”有关各种悲喜剧、故事、段子民蔓延。
近两年国也连连出台政策控制房价但是房价依然坚挺高岗上。
总理前几天关开发商“道德血液”喊话很可能是总理先礼兵。
如物价持续高温、楼价还发烧那么更严厉楼市调控会不会继续出台呢？我们还有待观望。
外政府5年建设3600万套保障性住房这对稳定国房地产市场及人们住房问题很管用若每套住3人5年将有超亿人住保障性住房这是非常数。
那么政府具体工作落实下话也可以说是牵发而动全身。