[推拉合力市场部与销售部的协调之道] 市场部和销售部的区别
推、拉合力 市场部与销售部协调道 所页808 ■蔡泽平 北 京艾奇软件公司成立997年二年就获得了30%北方市场发展速十分迅猛。
但到000年由对市场前景把握不够和市场传播声音混乱、形象定位不够鲜明等原因艾奇公司陷入了低谷。
外方认艾奇公司市场力量不够重新调整了组织结构设立了销售部与市场部提拔了位销售人员担任销售部理外聘了位市场部理。
但运营三月由市场部与销售部构成整体营销体系不仅没有达到预期效反而两部门出现了些矛盾。
市场部认销售部方案执行总是变形造成方案执行效不佳；而销售部反讥市场部广告做得没有特。
二者是相辅相成关系但如今很构想却无法实际操作得到落实。
反思艾奇公司早期所以能快速成长起是因销售上抓住了机会而随着行业进步公司因缺乏市场部支持困难重重再加上不能理顺两部门关系反而降低了效率。
双轨制管理就是指设立市场部与销售部前提下市场部沿着己管道与客户沟通；销售部沿着己轨道与客户沟通。
而单线型管理不样虽然也有两部门但它通常是销售部承担业压力前面与客户沟通属线队伍；市场部则方活动不直接前沿收集信息只能算准线队伍。
其优是与客户沟通方式灵活行动迅速缺陷是整体效率不高企业营风险。
●市场部参与线沟通有直接市场感受能获取手信息能增强顾客体验。
●市场部与销售部沟通合作能较程上消除信息不对称避免业合作程不必要摩擦。
●业不重叠。
市场部与客户是项目合作关系业侧重营销漏斗上方；销售部与客户是事合作关系业侧重营销漏斗下方。
●辐射基调。
●共参与方式。
销售部与客户沟通程有接口吸收市场部参与；市场部与客户沟通程样有接口吸收销售部参与。
各轨道有开放接口主方是责任方另方是顾问方。
●进程上契合。
营销战略进程里市场部侧重面销售部宜提前支持汇总各信息；信息传播上销售部侧重市场部宜前方开路；关键项目进程上两部门宜共研究方案强化整体形象促成业成交。
双轨制管理里两部门都面向顾客分别沿着各轨道与顾客接触两条轨道是平行力量是有机相加。
虽然各轨道上行动不样但每行动模块几乎都是种团队合作。
具体表现信息沟通、活动执行、形象推广等方面乃种现代营销行动地图。
使两部门充分合作仅有地图还不够还必须理市场部与销售部差异以及各管理模式以种包容心态合作方能产生真正营销力量。
换位思考奠定协作基石。
痛苦磨合北京艾奇公司高层认识到市场部和销售部就像两不性格人他们各有不思维方式各有不才能专长市场部成员是批“想脑子里”人他们能想能写、富有创、善分析、整合能力强、有相当成控制识；而销售部成员多属“喊嘴边上”人他们能侃会玩热情、善人、有亲和力、竞争识强。
完全消除二者摩擦既不可能也没有必要关键如何控制这种摩擦什么围应该让两部门分开保持主轨道辅轨道；什么围又该让两部门进行协作拉近两条轨道距离。
单线制管理市场部认销售部分依赖直觉得出结论不可靠工作方式也不规；而销售部则认市场部分重数据坐办公室里搞出报表忽略了市场细节方案与销售没有直接关系。
采用双轨制管理艾奇公司要市场部更主动地与销售部沟通落实促销方案前要多听取销售部建议；市场部成员要分批参与销售到线市场进行调研使信息更有说力。
对销售部公司则要其改变工作习惯着眼局积极与市场部配合提供建设性见、培养市场识、及反馈信息；发生争执以理人不拿销售业绩压人等。
艾奇公司要两部门换位思考市场部要了销售部困难所知道他们关是什么；销售部要了市场部作业特征主动配合他们活动。
沟通有助换位思考艾奇公司还拨出了笔金专门用各种沟通方式开展包括系统培训、业交流和席会议等正式沟通方式和咖啡馆交流、假日郊游等非正式沟通方法。
优势补 双方受益使合作强化。
艾奇公司双轨制管理开始运发现要使这套系统运作更加良性还必须两问题正视两部门行差异采取不管理方法；条轨道必须对另外条轨道有贡献双方受益是强化合作基石。
市场部业建立信息集基础上通对量数据收集、整理和分析形成定结论进而策划出有针对性方案。
销售部业是建立沟通基础上平他们主要是以和客户沟通主直接面对市场对市场环境有切身感受。
他们更多地满足具体顾客他们更多地是关重视顾客异化程关心指标兑现。
基这样差别艾奇公司对市场部管理采取程管理每流程里发挥团队智慧力量。
改进市场部成员专业技能培养他们深入市场了情况习惯。
对市场部管理程艾奇公司坚持33原则即勾勒3年市场增长与变化；预测年重目标市场及市场成控制；指导3月市场活动及费用预算。
没有足够量化信息支持33计划是不住脚。
信息困扰艾奇公司程管理里设置了些开放式信息接口容纳销售部参与使得这问题迎刃而。
销售部管理上艾奇公司则采取指标管理办法用是否完成约定销售额销售额对公司利润贡献有多进行考核。
从某种义上讲指标就是销售指标会影响他们情绪。
从营销使命看销售部分布广泛作战能力强他们具有双重价值而非仅仅完成销售。
对销售部而言既要强化他们独立作战能力又要改善团队推广能力。
有市场部支持环境里他们要能够领会公司整体战略图有效利用市场部提供专业提升销售业绩。
对市场部说销售部贡献很他们是公司信息窗口他们反馈给市场部项目信息以及随机收集竞争情报这些信息上升到宏观高能成公司策因素；市场部制定营销政策要销售部门提供销售线相关数据和信息。
活动执行由他们熟悉业直接与顾客沟通能展现公司形象更容易留住顾客。
全局角看市场部对销售部贡献主要以下几方面从信息支持角市场部能销售部开发客和提供汇总新竞争情报；从活动支持角看市场部组织各类市场活动有效地推广品牌降低销售部与顾客直接沟通难。
顾客脑海印象都没有公司销售介绍会很困难且难以建立信任关系；从销售行角看市场部可以提供销售工具以及具有销售力广告支持。
双轨制有利 对二者考核与激励。
没有采用双轨制管理前艾奇公司两部门考核与激励差异上也常产生冲突。
由市场部不直接参与产品销售公司很难给他们设定定量考核指标这样引起销售部心理不平衡认市场部没有压力其实他们也知道许多候他们山高皇帝远市场部挑灯夜战做推广方案其压力显而易见。
报酬上又轮到市场部心理不平衡。
公司对他们支付定额工加上奖金结与销售部差别很其年市场部理年收入不及佳销售理3年终总结会议上当双方面对面市场部理心难免失衡段里他和市场部成员缺乏热情有种想入销售部愿望。
协调其冲突艾奇公司采取了双轨制管理通相关环节调整成功化了两问题如何量化考评市场部与销售部各产出与激励挂钩；双轨制管理里分清各贡献。
问题上对双方合作项目因市场部也参与顾客沟通能对市场部量化考评就使用增量销售类似指标。
量化考核前提下设置市场部公共佣金。
做事前市场部深入线充分掌握信息又能助销售部分压力产生凝聚力；做事市场部努力能得到肯定能产生激励力量。
二问题上两部门设定种规约束而不仅仅依靠人责任心以及部门人友情。
合作程逐步形成种默契。
实践双方合作产生效益方能建立进步合作基础马太效应表现特别明显。
其实市场部与销售部是根生都顾客市场部所从事工作多拉动作用而销售部则多推动作用推拉方向致就是合力。