【海尔和格兰仕：经典模式之比较】格兰仕微波炉对比海尔
海尔和格兰仕模式比较 、 两种模式样成功 海尔和格兰仕是国具特色两企业。
营策略上他们各走极端海尔是国具品牌识、而且品牌价值高企业；格兰仕则以低成制造取胜而且将其运用得极彻底。
无论它们模式有什么不重要是它们都取得了令人瞩目成功。
000年国电出口排行榜上海尔名列格兰仕则紧随其；销售额排行榜上海尔以06亿元高居榜首格兰仕也以56亿元位居七。
问题是什么看截然相反企业战略强调品牌宁愿“贴牌”专营业多元扩展却都能获得成功？面对这两值得仿效楷模如我们不想东施效颦话就不能不探究它们战略面济机理。
海尔和格兰仕选择了今天这样模式也许并非事前深思熟虑而和它们不发展道路有关。
海尔创立初985年张瑞敏砸冰箱戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略启动。
六、七年海尔完善了生产程全面质量管理以企业管理者对生产程和企业员工权威前提结合市场化用工制、信赏必罚激励和约束、以及各种严格规制形成了套以人主义核心企业化。
基础上海尔90年代初提出了其特有所谓工作法即全方位全程控制和清理；被概括著名“日事日毕日清日高”。
海尔销售方面推出星级概念并且更多地倾听和了顾客对产品使用体验并将其反馈到产品设计和制造程消费者心目树立起质量超群国产品牌形象。
以星级特色营销方式和顾客导向产品改进与开发与工作法三位体组成了高效率、高品质运营体系。
以这样系统基础并配合以“真诚到永远”类广告宣传品牌创立和提升是水到渠成事。
更重要是种系统构成了海尔当企业知识主要基础或核心能力基平台并国企业处领先位置。
再看格兰仕。
它原从事纺织、印染、装和羽绒制品企业。
九十年代初格兰仕营者感到企业所处产业成长空有限调研选定刚开始国市场导入且只有四生产厂商微波炉作产对象。
由微波炉与企业原有知识技术基础全无相关处格兰仕老板梁庆德亲赴上海几顾茅庐请五位专业工程师和现任格兰仕副总裁营销专俞尧昌先生。
993年格兰仕推出其国产品牌微波炉当年产量万台成首批进入该行业国企业。
但真正折出现995年其行业老蚬华被另外企业惠尔浦收购由磨合不力而入调整。
格兰仕抓住这有利机突破蚬华对其压制当年产销5万台市场占有率达5%跃居行业位置。
当年年底松下业突起市场占有率超格兰仕6分。
格兰仕发动价格战夺回市场。
打价格战要有财支持梁庆德不惜将其纺织业盈利水平尚主力企业降价出售背水战。
96年格兰仕将其产品举降价0%市场占有率升至近35%超出松下倍多行业霸主地位得以确立。
尝到甜头格兰仕从把价格战当作微波炉产业行规先七次发起价格战。
000年格兰仕国市场份额已达70%。
具体采取哪种战略部分地取企业历史所处特定环境即济学常说“路径依赖”部分地取企业战略远见。
砸冰箱张瑞敏很容易将品牌识推广到战略高而从纺织业跳到电业梁庆德则对电生产规模济印象深刻。
当然成功还仰仗根据具体情境创造性和推行战略坚强志。
二、品牌贴牌各有千秋。
所谓品牌战略具体地讲就是利用品牌创造了差异化产品形象使消费者以具有品牌产品虽然可能物理性能上与类产品相但实际上是另种产品从而减弱了或避免了类企业竞争。
比如是香烟许多烟民看红塔山牌香烟是种独特产品并非其它香烟可以替代。
我们知道避免竞争就会带某种程垄断而这种由观念形成垄断会相应带“垄断利润”这也就是品牌身价值主要。
由品牌具有市场价值品牌战略又多具有产品多元化、以及产品定位高档特。
99年海尔兼并了青岛空调器厂和电冷柜总厂其又从地和广东、武汉等外地政府手上以低廉代价接管了多亏损企业并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。
九十年代期海尔逐步成横跨白色电、黑色电、米色电（等）、各种电以及制药、生物工程、金融等领域多部门公司。
综观海尔并购及多元化整体绩效其部分产业或产品极成功如空调、洗衣机和电热水器等其市场占有率与其原有产业 —— 电冰箱样达到国领先地位；而黑色电如彩电情况稍差只做到行业二集团水平；虽然部分电如微波炉000年市场占有率仅7%但高端微波炉（千元以上）市场则占有3%份额。
而对价格战海尔贯或者作壁上观或者反其道而行。
著名例子就是989年全国冰箱价格战海尔冰箱价格不降反升市场地位却岿然不动。
到000年“海尔”品牌被估价330亿元仅次39亿元“红塔山”而居二；到00年海尔产品已达69门类0800多品种。
“红塔山”使人想起特定烟丝味道和制烟技术而“海尔”则让人想质量、可靠性和售。
0世纪80年代当国产电普遍质量较差、可靠性较低且缺少良售给消费者带不少烦恼。
他们要购买凭着业余知识辨别质量高低产品出现问题送到维修部而且还常会因责任问题与厂发生争执。
这些都是消费者不得不付出交易费用或蒙受价值损失。
这代表质量、可靠性和售品牌然会助消费者减少这些成和损失从而他们宁肯花较多钱购买这品牌产品。
再考虑到从品牌到名牌由知名而美誉人们可以只炫耀而买名牌那当然更是锦上添花了。
旦品牌建立起聪明企业会看到虽然建立品牌会付出定代价但这代价会随着售出产品增多而被分摊；售出产品越多每产品分摊份额也会越。
他还会看到因种产品而建立品牌由质量、可靠性和售是超越特定技术也可以应用其它种产品他就能更充分地享受建立品牌所带处。
张瑞敏砸了冰箱以就无再砸彩电和空调了。
具体而言多元化有两种类型。
这种多元化处不仅分散风险更寻更市场空。
尤其当享有品牌企业进入到缺少品牌产业就更会享受到品牌处而且具有竞争优势地位。
这也海尔冰箱而洗衣机而空调而彩电成功所证明。
这种策略可以被看作是市场细分化。
与产品差异化类似这种策略也是种避开竞争策略但它主要依赖产品效用更贴近特定顾客群从而创造更高市场价值。
济学可以证明标准化、众化产品满足多数人共性却舍弃了具体人特定从而抑低了其市场价值。
正如许多人了特定嗜愿出更高价格量体裁衣比众装更适合特定消费者样市场细分化及其极端 —— 产品性化身就能创造出更高市场价值。
这策略我们可以从海尔神童洗衣机变神童洗衣机到性化电脑再到利用电子商手段定制冰箱看到成功实践。
当我们论证完品牌处再回头看格兰仕我们发现它采取了几乎完全相反战略极而言即“贴牌”战略。
格兰仕实践告诉人们并非只有品牌战略才能成功企业战略空是很宽阔。
当然这里应该指出不采取品牌战略并不味着不重视产品质量、可靠性和售而是战略重不依赖品牌而已。
所谓价格弹性就是通常所说“越便宜越多买”或“越贵买人越少”济学则较严格地表达价格每降低%销量会增长分多少。
由价格与销量是反向运动因而价格弹性般数。
我们可以想象如价格降了%而销量增长多%企业不会因降价而减少收入。
因降价引起收入减少会因销量增长而得到弥补甚至有余。
所以般而言只要价格弹性或其绝对值并且只要价格成上降价就有利企业。
如前面所说996年格兰仕降价幅高达0%而其销量却从995年0万台猛增65万台上年35%（见示图）两分比相比则价格弹性 85。
显然因销量幅增长格兰仕获得巨额收入。
降低价格还培育了产品市场这种效应国这样低收入国尤显著。
格兰仕通历次降价运动把微波炉变寻常姓都买得起众消费品推动了市场高速扩容。
仅996年即格兰仕次幅降价当年微波炉市场规模即从上年不足00万台激增至00多万台如今已达700万台左右。
所谓规模济这里主要指生产规模济即随着产量增加单位生产成不断降低特性。
微波炉行业生产济规模约00万台格兰仕达到规模约是996~97年际而业其他企业除LG（或许还有美）外至今仍达到这门槛。
可以想象996年格兰仕幅降价不仅因销量增而获益而且因销量增长带动产量增长而获得走向济规模单位成幅下降处（见示图）。
即使超这规模以由格兰仕重置多条万规模生产线也会因规模采购、共享管理成等固定费用而获得可观企业规模济。
凭借较高价格弹性和明显规模济支撑格兰仕模式外形式就是价格战。
动态地看格兰仕总是领先步登上更规模台阶每当它新台阶上获得更规模济就及将价格降到略高己成而低规模不如己企业成下。
降价压低了行业平利润既会“挤走”些竞争者也会“恐嚇”潜进入者还会逼着现有竞争者让步格兰仕腾出了新市场空。
所有这切具有强烈信性质 —— 它是项诺言（）其含义如谁企图“造反”——无论是已进入者还是潜进入者 —— 都将面临格兰仕严厉报复。
这承诺是可置信因格兰仕享有“价格屠夫”声誉而且拥有剩产能和规模优势。
进行价格战低价战略恰恰与重视品牌定价策略相反者多是把价格定高端。
因即使格兰仕品牌有市场价值由与低价战略冲突至少现阶段也暂不能收割这品牌差价。
涉及到外国市场由其品牌显然还形成阶段实行低价战略而放弃品牌就并无太多牺牲因而“贴牌”也就顺理成。
三、专业化与多元化孰优孰劣？
常地人们把规模济与专业化系起。
因有限候将分散多种产业会使每产业生产规模济规模从而削弱竞争能力。
所以用毛泽东话说专业化也可以叫做“集力量打歼灭战”。
也许从这出发格兰仕断地低价出售了年利润800万元、出口3000万元羽绒生产部门也清理了原多种产业。
当然格兰仕规模济不仅是生产规模济除了企业规模济外还有销售规模济和技术开发规模济。
微波炉销量越分摊每产品上广告费用、销售成和技术开发费用就越少。
例如品牌广告可以覆盖企业多种产品销售或售用多种产品可能更济。
这规模济与围济概念上有些交叉。
济学或管理学围济是指企业生产多种产品比这些产品分开不企业生产要更节约。
我们可以说围济是种更深层规模济。
门类多元化可能会牺牲些生产规模济但这可以由柔性生产线加以克二又可以销售规模济获得补偿。
并且海尔多元化仍然主要集电这产业就是因性能、结构、技术原理和加工特性有相近处海尔才能更多地享受围济。
理也可以释格兰仕退出纺织装业是因它与微波炉产业几乎没有共享。
我们到海尔广告费用全国首屈指很显然它万多种产品都海尔品牌广告阳光普照下。
000年海尔8亿广告费只占其销售额06亿不到%这与有关行业人士所说%比要低出很多。
至销售和售更是笔庞开支。
它城市有30多电话心万多销售可深入到6万多村。
海外建立了56贸易心38000多营销。
这样强阵容不仅味着覆盖了更围市场而且味着消费者可以获得更及快捷带更广告效应从而更有利销售。
例如消费者会考虑是否有完善售体系而定是否购买该产品。
也就是说它具有某种络济即每增加就会使整络效率都有提高。
反讲销售并没有特定技术性质它可以销售种电产品也可以销售多种电产品。
当然多种产品销售也构成了巨销售规模这使形成销售巨开支得以分摊。
如海尔销售额只有现0显然是无法支撑现如“豪华”销售这也是格兰仕不建立如规模销售和售体系理由。
显而易见是如只专业生产种产品销售总规模总会受到限制；如只销售种产品多数销售都会得不到充分利用因而缺少销售规模济。
格兰仕因合乎逻辑地放弃了建销售打算而明智地采用了“简朴”代理制。
看到格兰仕仅依赖占员工总数%、约60人销售队伍卖出了56亿元产品我们就知道它它专业化战略匹配了恰当分销方式。
专业化和多元化影响还不仅如。
更重要、但我们通常容易忽略是对企业组织制成影响。
这不仅味着可以节约相对多部门组织直接费用而且可以避免由管理幅宽或管理层次多而带信息传递扭曲、部门扯皮和官僚主义等弊端。
当格兰仕从从事纺织、装、羽绒及房地产多元化企业集团走向专业化生产微波炉企业它组织结构也从多部门、五层次繁杂体系变单部门、三层次简单结构按照副总理俞尧昌话说“就是从集团变工厂”因而受益较低组织成进而又可以集管理提高了对市场反应程。
事实上有关组织制知识并非免费有效组织制形成往往要艰苦探并且常要付出失败和挫折代价。
这些知识也不能简单地从上或从其它企业照搬它与企业特定情境相关也包含着许多“不可言传”成份更与企业历史有关。
因有关组织制知识是种稀缺更应被有效地利用。
另方面这种知识如质量管理、生产程管理、组织技术、各种规制甚至企业化多具有超越特定技术般性可以低成多元化企业各部门移植。
海尔其发展历程量吸收外部管理与组织制知识基础上还创造了许多己独特管理方法和组织制并形成了己企业化。
例如前面提到“日事日毕、日清日高” 工作法九十年代出现“市场链”（）管理都会随着多元化发展和集团规模扩而获得更多用武地。
享受组织制围济海尔也充分采纳了现代组织技术选择了兼顾集权与分权优势事业部制。
适应其多产品产业格局海尔组织结构上完成了事业部体制改造形成了成心、利润心和调（战略）心三级架构。
因专业化与多元化也没有截然优劣分。
关键充分理专业化与多元化规模济与围济利弊得失要扬所长避所短。
四、扩张路是战是和？
般而言扩张方式有三种（）新建工厂；（）并购；（3）受让生产线。
其三种方式因格兰仕运用而人瞩目。
竞争激烈、对手众多市场采用种方式似乎并不明智。
因新建工厂生产能力已饱和市场又新增了供给量并且这种方式还要承担沉重融担。
但如市场尚饱和企业又现金充足或者了避开外国贸易壁垒这方式尚可考虑。
海尔和格兰仕迅速扩张显然挤占了其它企业市场；近年海尔不断进入领域如空调、彩电也都战火纷飞。
它所并购、投控股或合创建企业从青岛空调器厂、冰柜厂到武汉希岛公司青岛红星电器公司从顺德电器有限公司杭州海尔有限公司到安徽黄山电子有限公司贵州电冰箱厂和青岛三制药厂等等涉及产金额达数十亿元。
今年又将触角伸到了海外并购了利冰箱制造工厂。
并购处是可以将被并购企业成建制地收编又可获得现成生产能力和己不具备其它尤其是人力。
但并购也要付出很代价。
往往并购企业与被并购企业历史发展形成了迥然不管理风格和企业化当两企业成企业以常会出现化上冲突以至原属两企业人貌合神离导致并购失败。
那么海尔什么选择了并购而不是受让生产线这和海尔品牌战略有关也与它优势相关。
首先海尔品牌战略定了它不能以牺牲品牌换取生产能力扩张因被并购企业必然要冠以“海尔”名产品也然要使用海尔品牌；二并购是海尔多元化扩张重要形式这比以新建工厂方式进入新产业明智得多因海尔至少可以继承被并购企业原市场份额；三正因是进入新产业海尔身并无充分人力和其它相关储备对该产业整企业并购可获得与该产业相关。
另方面正是因海尔作出类拔萃企业与被并购企业相比有着管理方法、组织制和企业化上优势它才能较成功地克企业化冲突实现有效整合。
它含义是当海尔选择了、技术和管理基础尚、但组织制和企业化存问题企业进行并购着重对其组织制和企业化进行改造就能改变原有生产要素组合调动人力积极性从而提高整企业效率使被并购企业从假死“休克鱼”变能够盈利“活鱼”。
样逻辑既然格兰仕选择是重生产规模低成战略它然要选择受让生产线方式进行扩张。
如说格兰仕993年进入微波炉产业国市场还远饱和它可以建立新厂起步那么当它九十年代进入发达国市场就面临着成熟而饱和市场以及有着技术优势和销售外国竞争者。
而要采取品牌战略既要巨额广告投入又要斥建立销售络恰与格兰式低成贯战略背道而驰。
如选择并购外国企业方式进入既缺少相应金又要面对因化差异太而难以整合局面而又因是微波炉生产企业格兰仕对其人力所甚少。
因并购方式可能得不偿失。
格兰仕利用己低成竞争压力和其它竞争者竞争压力迫使外国企业与达成妥协。
例如微波炉变压器领域美、欧拥有先进设备但成方面拼不效率更高日人。
是格兰仕向前者提议将其生产线搬到国然以每生产台变压器返回8美元方式偿还其设备价值。
得手格兰仕以如先进设备国制造然对日企业形成极压力格兰仕又建议日人将生产线搬到国每生产件产品返还5美元并获得日人采纳。
设备上没有分投就获得了巨生产能力。
双方各得其所格兰仕因称“竞合”。
它处（）格兰仕兵不血刃地接管了外国企业原市场份额甚至不用采取传统价格战而代以企业合约；这样可节省量营销费用也可避免因市场占有率高遭受反垄断或反倾销类诉讼；（）与原竞争对手分割利益各分享生产端和销售端处业竞争关系变成了上下游关系等消灭了竞争者而增加了合作者；（3）不采用并购方式节省了并购企业整合量成且缩短了获取新生产能力；（）用供货合约和生产返还方式获得生产线比起并购企业和购买生产线要节约量现金。
极端情况下甚至可以是零现金。
反也可以说格兰仕这样种创新性让生产线合约由替代了量现金等价配股、借贷或发行债券等融方式；（5）格兰仕利用法律制差异周7天每天地利用受让生产线再加上国工人工水平较低以致使用条生产线成远低原拥有该生产线企业又进步获得了低成优势。
再看海尔海外扩张方式似乎就不那么简单。
基础上主要方式就是直接出口。
近年海尔部分产品如冰箱、洗衣机和彩电等由国城市庭拥有率已趋饱和销量出现了下滑趋势。
这国市场压力加速了海尔出口000年其冰箱出口增长近50%销下降形势下使总销量维持了8%正增长；根据海尔上市公司季报00年其冰箱出口有望实现更增长且几乎占到其总产量半。
彩电出口更迅猛据称达00%。
根据张瑞敏“三3”构想即3销3出口3海外生产海尔海外发展企业也是战略重。
然而与国有所不尽管海尔长企业并购但海外却多是采取合建厂方式。
这也许是因由化差异很跨国并购往往比国并购更难进行并购整合失败概率较高。
而合方式既能获得合伙伴所国法律和社会事上助又可以从头开始输入海尔化。
如海尔美国南卡州投建设了冰箱制造厂以美国工人0倍国工人高工制造方面显然缺乏竞争力。
实际上美国地电制造业部分（80%）聚集墨西哥美墨边境带以利用该国低成劳动力优势亦可享受北美由贸易区无贸易壁垒处。
这确实令人费。
然而将工厂放美国也许是让美国人了海尔管理水平和产品质量从而提高海尔品牌声誉独特方式吧南卡州坎姆顿市命名“海尔路”卡绍县向海尔颁发“社区贡献奖”似乎证明事情正进入海尔轨道。
然而深入分析告诉我们它们也有相通处即都无情地挖掘规模济和围济潜力。
而某些状态如上不了规模多元化或者建立庞分销系统专业化都会因没有把握住这两“济”而归失败。
五、走向亦忧亦喜。
我们肯定海尔和格兰仕成功候切不可忘记这两种模式赖以成功外部条件。
任何验都是相对环境而言样作国企业海尔和格兰仕都是国特定环境下成长起两种模式生命依赖这种特定环境是否持续存。
有了这样认识我们就知道这两种模式既不是“放四海而皆准”也要“与维新”。
应该指出就是国还处赶超期。
它特是起较低有许多产品和技术可供学习。
比较而言学习比创新要容易得多。
无论是海尔还是格兰仕它们所以有惊人增长速重要原因是它们主要采取了领先国已发展成熟产品和技术。
现成产品就有被检验市场。
当格兰仕进入微波炉产业仅凭着美国户拥有率达80台左右日、韩国约50 ~ 60台西欧约0 ~ 50台而国城镇只有3 ~ 台事实就可以建立起对国市场信念。
二是国是规模巨且高速成长市场。
拥有3亿人国0年里人收入以每年平8%速增长这是多数国企业做梦都想不到市场沃土。
只有己土地上长成人才能到世界上闯荡。
当海尔开始国际化它已是成熟企业；格兰仕所以敢采取贴牌战略是恃有广阔国市场可以吸纳利用受让生产线生产出多余产品。
而较国即使如韩国就没那么幸运。
由缺少国市场滋养韩国汽车工业依靠国外市场发展道路是颇艰辛。
三国这样起较低、成长迅速市场人们对价格更敏感也出现了多元化消费者群。
对价格敏感低成战略才更易成功；由消费群体层次不才会有高档产品市场；海尔和格兰仕才会各得其所。
四国劳动力成较低。
海尔工水平国电行业只属上水平因其单位劳工成肯定全世界属低列使其成方面仍然拥有明显比较优势。
我国目前还缺少相应法律制如反垄断法和相关劳动法规。
这使得格兰仕市场份额高达70%仍无人兴师问罪；工人夜以继日地工作也无法规约束。
现看这几条件没有是可以持久不变。
赶超期终有尽头。
学习阶段快要终结。
市场终将饱和。
以城镇看彩电、冰箱、洗衣机等主要电已接近饱和。
000年冰箱国销量已下滑了70万台。
即使考虑到农村还有巨市场潜力也只是问题如0 ~ 0年。
消费者将更重价值。
随着收入水平提高人们会较少地受低价格诱惑。
劳动力成总会上升。
收入增长劳动力成会增长。
只不与比如四龙不国陆、人口多使劳动力短期看接近无限供给从而定期会压低劳动力价格。
但终会上升。
约也有0 ~0年。
反垄断法和相关劳动法规会相继出台。
目前反垄断法已酝酿随着社会前进有关劳动条件要会越越高从而终反映立法。
这些变化看对格兰仕模式更不利。
旦市场趋近饱和它就不可能按原有模式无限扩张下；再也不可能有如996年年成长00%市场了。
人们更看价值价格弹性就不会那么高。
当劳动力成幅上升低成优势也会被削弱。
当反垄断法颁布就可能有竞争者格兰仕麻烦。
因尽管反垄断法应以垄断行定罪但般而言当市场份额超60%企业常常被视嫌疑犯。
对劳动条件要可能禁止企业让工人半夜上班。
而对海尔说重品牌、多元化、讲究打“价值战”战略则较少受这些条件变动影响甚至还有正面影响。
也许格兰仕早已感到了这些约束。
公正地说它模式即使这些约束下也还有很空。
它可以其它产业复制现有低成战略微波炉业故事也可以其它行业重演。
它先进入了电饭煲和电风扇行业目前产能据称已分别达到800万台和00万台。
当然引人瞩目举动还是其000年以高调进入空调业。
00年其空调产品据称达70万台杀入了行业前列。
其目标是三年达到500万台（已超目前世界产量）五年达到800万台。
然而格兰仕举即使是成功也是加速市场走向饱和。
它还要进入汽车制造业吗？
重要是无论是格兰仕还是海尔它们都无法回避条件变化即赶超期结束。
也许这发生0年或0年也许那它们都世界制造业巅峰上。
但这都无法改变根问题。
如海尔和格兰仕领袖们不想只风云如他们想缔造持久成功他们就必须正视这该他们走技术创新前沿了。
如不掌握足够核心技术如不技术上有足够实力深刻技术革命就可能颠覆海尔和格兰仕已获得成就；新代产品会使所有生产旧代产品设备幅贬值；如继续前进道路上走错方向也可能失它们部分优势；我们可以从日五代计算机竞争失败看到教训。
即使它们暂走了前面不少优秀企业也不只差半步遥。
例如质量管理方面与海尔城并与其构成直接竞争海信质量管理方面亦相当出色近还获得了首颁发国质量奖。
至快速反应能力其核心技术是套与营流程相配合、由软件集成企业信息系统。
目前R、R和电子商系统国型企业已得到广泛采用。
从更围看跨国公司如松下、飞利浦等已国形成了庞事业体系它们运营能力上起更高而且早已是国际名牌；假以日将成海尔们可怕对手。
尽管格兰仕以规模优势行业构筑了道相当有力壁垒其发动报复承诺亦真实可信但偏偏有人不信邪。
LG宣称今对任何价格战将全程跟进并将其产能扩到000万台；美则今年月动工将其产能扩至950万台与格兰仕已处级别；且三产能和已超出目前全球年销量。
如看格兰仕多年构筑规模壁垒似乎并不足以拦截这些鳄级竞争者其竞争策略有效性受到了前所有挑战。
90年代期格兰仕开始加强其技术研发努力。
998000年研发费用累计达9亿元。
目前正争取以买断方式从日人那里获得微波炉核心技术。
海尔则直按销售额6%提取技术开发费按这比例000年海尔研发费用应868亿元。
海尔还美、日等技术先进国设立了研发和设计心并通与多跨国公司合研发开展学习并利用国际技术。
有了核心技术可以享有技术“垄断利润”二可以率先利用核心技术开发出新产品市场保持主动姿态。
只要零部件生产厂商有着激烈竞争如美国戴尔模式也有着其轻灵特并且对终产品设计身也有很强技术成分也能创造出不低零部件价值。
而国与美国不不具有全面技术优势和广泛技术上分工因而海尔和格兰仕这样领先企业是否应承担起国零部件核心技术开发重任就是值得讨论问题。
它们也许会犯体化错误也可能会实现次战略性折。
我们固然不应将国制造业希望仅放它们两身上我们期待着国英特尔和思科出现然而既然海尔和格兰仕迄今止成功已证明了其主帅把握战略调整才华还要我们替他们担忧吗？ 评 盛洪 黄义 两种模式样成功——海尔和格兰仕模式比较 海尔和格兰仕是国具特色两企业。
营策略上他们各走极端海尔是国具品牌识、而且品牌价值高企业；格兰仕则以低成制造取胜而且将其运用得极彻底。
无论它们模式有什么不重要是它们都取得了令人瞩目成功。
000年国电出口排行榜上海尔名列格兰仕则紧随其；销售额排行榜上海尔以06亿元高居榜首格兰仕也以56亿元位居七。
问题是什么看截然相反企业战略强调品牌宁愿“贴牌”专营业多元扩展却都能获得成功？面对这两值得仿效楷模如我们不想东施效颦话就不能不探究它们战略面济机理。
海尔和格兰仕选择了今天这样模式也许并非事前深思熟虑而和它们不发展道路有关。
海尔创立初985年张瑞敏砸冰箱戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略启动。
六、七年海尔完善了生产程全面质量管理以企业管理者对生产程和企业员工权威前提结合市场化用工制、信赏必罚激励和约束、以及各种严格规制形成了套以人主义核心企业化。
基础上海尔90年代初提出了其特有所谓工作法即全方位全程控制和清理；被概括著名“日事日毕日清日高”。
海尔销售方面推出星级概念并且更多地倾听和了顾客对产品使用体验并将其反馈到产品设计和制造程消费者心目树立起质量超群国产品牌形象。
以星级特色营销方式和顾客导向产品改进与开发与工作法三位体组成了高效率、高品质运营体系。
以这样系统基础并配合以“真诚到永远”类广告宣传品牌创立和提升是水到渠成事。
更重要是种系统构成了海尔当企业知识主要基础或核心能力基平台并国企业处领先位置。
再看格兰仕。
它原从事纺织、印染、装和羽绒制品企业。
九十年代初格兰仕营者感到企业所处产业成长空有限调研选定刚开始国市场导入且只有四生产厂商微波炉作产对象。
由微波炉与企业原有知识技术基础全无相关处格兰仕老板梁庆德亲赴上海几顾茅庐请五位专业工程师和现任格兰仕副总裁营销专俞尧昌先生。
993年格兰仕推出其国产品牌微波炉当年产量万台成首批进入该行业国企业。
但真正折出现995年其行业老蚬华被另外企业惠尔浦收购由磨合不力而入调整。
格兰仕抓住这有利机突破蚬华对其压制当年产销5万台市场占有率达5%跃居行业位置。
当年年底松下业突起市场占有率超格兰仕6分。
格兰仕发动价格战夺回市场。
打价格战要有财支持梁庆德不惜将其纺织业盈利水平尚主力企业降价出售背水战。
96年格兰仕将其产品举降价0%市场占有率升至近35%超出松下倍多行业霸主地位得以确立。
尝到甜头格兰仕从把价格战当作微波炉产业行规先七次发起价格战。
000年格兰仕国市场份额已达70%。
具体采取哪种战略部分地取企业历史所处特定环境即济学常说“路径依赖”部分地取企业战略远见。
砸冰箱张瑞敏很容易将品牌识推广到战略高而从纺织业跳到电业梁庆德则对电生产规模济印象深刻。
当然成功还仰仗根据具体情境创造性和推行战略坚强志。
盛洪 黄义