基于３ＰＬ－ＨＵＢ的船舶供应链协同运作的探讨
[摘要] 供应链系统的合作既有效益也有风险，而协同机制是降低风险、实现系统增值的关键。
本文在对船舶供应链特征分析的基础上，提出了建立基于3PL—HUB的船舶供应链协同模式，为船舶供应链协同管理的理论研究提供了一个新的视角。
[关键词] 船舶供应链 3PL—HUB 供应链协同 一、引言 供应链协同(Supply Chain Collaboration, SCC )是当今世界全球化市场竞争与协同环境下的一种新的企业竞争战略和管理模式，它强调以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优。
因此，研究供应链协同管理理论体系，对于认清供应链协同的本质，探索隐藏在企业成本收益背后的合作动机与协同运作机制，提高供应链整体竞争力具有十分重要的意义。
2007年国防科工委发布的《船舶工业中长期发展规划（2006—2015年）》中指出，要在2015年形成开发、建造高技术、高附加值船舶的能力，年造船能力达到2800万载重吨，年产量2000万载重吨，年销售收入1800亿（其中出口1500万载重吨，出口值160亿美元），使我国成为世界造船强国。
要想达到这一目标，必须要采用先进的总装造船模式和高效的管理方法。
船舶供应链的出现加快了我国船舶制造业的步伐，但也暴露出种种弊端。
本文以船舶供应链的特征为出发点，并针对船舶行业的实际提出了一种新的船舶供应链协同机制，为船舶供应链协同机制的理论研究提供一个新的参考。
二、我国船舶产业供应链分析 造船行业是典型的大型单件小批制造行业，占用流动资金大，造船周期长,产品结构复杂,原材料、外购件、机电设备的采购占船舶制造成本的60%～70%，有时要根据船东和船级社的要求对船舶的核心或辅助部分使用指定进口国家生产的部件，一般只能按订单生产,造船企业根据订单要求进行船舶设计、生产、交付使用。
这些特点有别于一般的制造行业，船舶供应链具有如下特征： 1.船舶供应链实质上是由船东拉动的需求链。
船舶供应链的运作属于“拉”的模式，船厂和其他节点企业的所有工作都围绕满足船东的需求而展开，以满足订单式生产的需要。
船舶供应链与其他一般消费品供应链相比，少有代理环节，没有零售环节，产品一般由制造企业直接交给客户——船东。
因此，以船厂为核心的船舶供应链前后网链都较短，整个供应链呈现“短”的特点。
中国两大造船集团的订单 90%从国外市场获得。
同时，外国船东对主机等关键设备也常常要求造船企业从国外购得，一些高强度的钢板和配套产品也需从国外进口。
生产经营过程中要遵循许多国际标准和规范的要求。
此外，由于船舶制造属于装配性的生产活动，采购和仓储占了船舶供应链运作的大部分环节，其物流活动主要是进向生产物流。
所以，要想优化船舶供应链必须首先对造船所需原材料的采购和存储活动进行优化，只有这样才能达到船舶供应链整体高效最优的目的。
三、基于3PL—HUB的供应链协同机制 1.供应链协同管理 供应链协同(Supply Chain Collaboration, SCC )作为一种新的管理模式和企业竞争战略模式，其基本思想就是以全球市场和客户需求为导向，以提高全球市场占有率和获取最大利润为目标，以协同商务、相互信任和双赢机制为商业运作模式，以核心企业为盟主，通过运用现代研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的全球供应链协同商务战略联盟。
船舶供应链协同就是基于船舶供应链成员之间物流、资金流和信息流等要素设计适当的协调激励机制，有效地控制系统的整体，使之从无序转换为有序，达到协同状态，从而在船舶供应链成员之间建立战略性合作伙伴关系，合理分配利润，共同分担风险，提高信息共享程度，减少库存，降低总成本，最终实现系统的整体效益大于各部分子系统的效益之和。
2.供应链协同的3PL—HUB模式 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI )是供应链协同运作的一种较新的策略,它以系统、集成的管理思想进行库存管理,促进供应链系统的同步优化,降低供应链不确定性对库存的影响,但是VMI的实施过程中,并非所有的VMI项目都是成功的;而协同计划、预测和补货(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR )虽然能解决VMI实施中的一些不足,但是其最大的优势在于能及时准确的预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,使销售商和供应商能做好准备,赢得主动,而对于支持核心制造企业JIT生产和采购,实现供应链的同步化方面作用有限。
在这种背景下出现了一种新的库存管理模式——基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式（3PL—HUB），这种模式不仅能将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制,而且通过VMI的整合,将不同供应商的库存集中控制;另外该模式主要从供应链上游资源整合的角度出发,通过多种原材料零部件的JIT供应或同步化供应,从而实现供应商与供应商、供应商与制造商的二维协同。
因此基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式成为促进供应链协同的新策略。
第三方物流企业 （3PL）直送工位一般指在位于产品制造商附近，设立由第三方物流企业管理的集配中心 （简称3PL—HUB），用于储存来自上游供应商的所有或部分供应物料，第三方物流企业根据制造商的日装配计划将物料分拣出来后直接送往制造商的生产工位。
平时存储在集配中心的物料仍属于供应商所有，只有当生产商向供应商发出订单，并由第三方物流企业受理后才发生所有权的转移。
它主要关注的是供应链中产品制造商 （通常是供应链的核心企业）的进向生产物流(Inbound logistics) [4]。
其主要的活动包括第三方物流集配商对核心制造企业所需原材料、零部件等物料的集中入库和管理活动，以及按照核心制造企业物料需求计划的直送工位活动。
3PL—HUB直送工位不仅仅是一种库存管理方法，更为关键的是它对于整个供应链JIT生产模式的实施和快速响应顾客需求的运作具有重要的意义，因此成为近年来快速发展的一种供应链协同运作的新方式。
当然并不是所有的行业都可以采用3PL—HUB直送工位模式，采用3PL—HUB直送工位必须要有一定的前提条件，主要包括： (1)生产或者供应的规模经济。
当生产厂商所需要的原材料供应规模较大时，通过3PL—HUB进行集中的库存管理、JIT配送以及直送工位的成本才会有所降低，这样才会通过规模经济效应降低整个供应链的成本。
(2)至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商。
如果供应商离制造厂商较近，供应商自己可以将原材料直送工位，从而有效地支持JIT生产；当制造厂商全部或至少部分的供应商远离制造厂商时，如果还是采用供应商直送工位供应，供应商每天多次的直送工位活动很难以较低的成本运作，但是供应商直接将原材料、零部件送达第三方物流集配中心，由其进行第三方物流企业直送工位，是一种更好的选择。