跨国公司在中国市场的六大禁忌
朱永磊二十多年前当西方跨国公司开始进入国市场并进行扩张面临主要问题是“国市场是否与众不”。
绝多数跨国公司给出了肯定回答他们对待国市场和其他国市场采取了不策略开始战略型并鼓励华设立分支机构全力出击赢得国市场。
多年我们接触了不少由创始人领导土企业和跨国公司然而我们看它们真正做到“不惜切代价”企业其实并不多见。
对跨国公司说越越紧迫。
随着国品牌迅速崛起西方品牌销售主张即“质量和安全”价值不断受到侵蚀。
贝恩公司与凯消费者指数连续八年跟踪调国消费者真实购物行持续跟踪研究助我们对国庭购买消费06快速消费品品类建立了长期认识。
我们研究发现每年土品牌都从外国竞争者手抢占份额土品牌07年实现了77%销售增长贡献了国快速消费品市场98%增长额；与相比外品牌销售额仅仅增长了0%。
不要强行试图把华分支机构套入全球化模式国市场身就足够了当市场部和财部试图迫使国业部门采用全球规实际上它们正制造障碍。
许多跨国公司高管致认项业如先征总部再向国消费者做出应有反应就是浪费。
如总部各职能部门想要提供助它们有两选择要么与国团队进行协作国市场提供方案；要么全身而退给予国团队充分信任。
外还要考虑另重要外部因素。
他们不再仅依据企业拥有产确定企业是否获得了市场领导地位而是将企业周围络扮演角色作衡量标准。
跨国公司高管如试着更积极地对外建立合作伙伴关系甚至尝试创建消费者社群他们必将获益匪浅。
不要迅速懲罚失败有些跨国公司如与预测误差超%～3%员工可能会被雇。
国企业所面对误差围从50%到00%不等这就要采用不生模式。
国新兴土企业接受失败但它们也学会了迅速地从错误学习并且快速迭代。
如跨国公司能够更系统化地失败学习并与公司其他部门分享可供借鉴验这样速和规模化将对跨国公司有裨益。
3不要“拨乱反正”跨国公司管理团队会有人持这样期望随着国企业发展和专业化国企业将陷入官僚主义泥沼。
然而事实并非如许多国土企业仍然保持着组织结构扁平化与锐气并鼓励团队根据具体项目进行人员调配动员和遣散换血。
不要依赖五年计划市场变幻莫测各公司几乎不可能对五年销售情况进行预测。
例如国某些型社交电商玩五年前几乎都不存。
国土企业追是种“立足当下把握”战略即先探讨十年市场发展趋势再定当前他们应立即采取哪些措施从而收获成功。
许多国初创公司通提供股票期权和其他激励项目围绕合作伙伴甚至是线员工建立组织。
6不要以跨国公司竞争优势是理所当然尽管跨国公司国面临着种种挑战然而仍有些公司凭借得天独厚竞争优势蓬勃发展。
国消费者认跨国公司通常拥有更完善体系有能力保证提供更安全产品。
与其将国业视国市场特有不如把它作跨国公司全球围进行竞争楷模。
作者系贝恩公司全球合伙人、华区战略业主席。