战略联盟的形成与发展机制 企业战略联盟 典型案例
战略盟形成与发展机制 ——日东芝公司盟战略剖析（上） 宋 华 以生产成心定竞争绩效阶段对某些重要占有定了企业竞争地位及优势这种优势不仅可以完全定竞争结局而且表现出明显可持续性。
而络济发展代企业竞争与以往相比发生了巨变化企业可以通战略盟化某些营方面劣势竞争优势将更多地依赖对投入要素合理利用而利用率提高技术上创新和企业信息共享。
导 言 东芝公司是日著名型企业其全球化战略和盟方面成就是十分引人目。
特别是90年代初电器产业普遍受到计算机市场增长放慢、半导体产业投回报率下降以及R&费用高等问题困扰下日厂商由出口受到限制加国市场特殊性其生存发展环境十分恶劣企业营效益幅滑坡。
而即使这样状况下东芝公司依旧国际市场和日国市场上取得了很成功其高技术市场上表现更突出到998年止销售额已达到59亿美元而且其弹性生产法和对应型产品创新机制使东芝公司成世界市场先导者。
将以东芝公司研究对象通对其盟战略分析和研究揭示战略盟特征和类型。
首先我们将简要地从历史角审视东芝公司战略变迁并对其战略盟、投组合和盟动态机制进行分析。
我们将总结实证研究结进行理论上抽象和总结。
九十年代东芝公司战略移 东芝公司从事重型电子设备和用电器生产开始就很强调企业长期发展。
80年代以公司产品收益结构发生了重调整与信息通信相关工业电子产品和设备市场份额以从980年8%上升至990年9%信息通信设备已取代了重型电子产品和用电器成东芝公司主导产品或主要事业领域这种变正是东芝战略移和调整结。
98年东芝开始实施“全球化战略”（rl rg）98年又推出了旨综合利用信息和系统化电子技术开发智能型产品和系统“”战略（信息—r、整合—gr和智能—llg）。
“”战略可以说是东芝公司发展史上座里程碑因正是“”战略使东芝竞争击败了当强劲对手日立者988年以前直都是电子产业强竞争者。
989年以日由泡沫济破灭陷入了济衰退东芝公司处境也样十分困难虽然989年东芝收益达到了前所有高水平但是翌年营收入减少了3%99年又减少了60%。
这样状况下东芝定加快步伐完成营主业向以数技术基础高级信息和通信系统移。
这系统被称 （数传输络）它支持、声音、图像、动画、数据以及软件传输和相交流。
战略方面东芝公司“”战略基础上实施了“v—”战略”v—”战略除了“信息”、“整合”、“智能”以外还包括“图像”(g)和“动” (rv)。
该战略规划东芝公司预测人信息通讯市场、新社会市场以及软件市场将会迅速扩而每市场都与“”相关（详见表）。
该战略提出了方面发展指针首先是遵守地区法律、法规促进企业与地区济融合共生、共荣；二力促进产品附加价值提高例如鼓励通物流战略和战略盟使企业进入或集那些对高技术、软件、有较高要市场；三形成种提倡律和多样化企业营风格即构筑种与企业价值观相适应组织结构；四实施R+（无氟再循环能节约环境保护+行动规划和考评）战略保护地球生态环境。
“v—”战略实施将东芝公司带入了更国际化、更富创造性市场从而全面改变了企业营模式。
“v—”战略与东芝公司以前战略有诸多不处这主要表现（）该战略试图使东芝成长综合、全方位电子厂商。
以前战略仅仅强调东芝是产品供应商而“v—”战略坚持这基础上进步指出东芝还应当扮演起信息提供者和供给者角色；（）更加积极地建设全球性营络以满足全球围提高利用水平并促进出口和产品生产当地化共发展；（3）根据“v—”战略当目标市场发生变化或出现新市场候公司不仅要对营组合进行相应调整还必须对公司整营体系做出调整从而部机制和组织机构方面有利促进企业持续不断创新应当讲这原则企业积极参与战略盟提供了动力。
从东芝开始实施“v—”战略效十分明显公司净收入从99年3508万亿日元跃达到997年558万亿日元其信息通讯产品和电子设备净收入公司净收入所占比例超了50%993年达到了5%99年上升到6%995年538%到998年该数已达到了66%。
999年企业营环境恶化由北美市场机价格下降国际半导体芯片市场竞争激烈加日国消费不景气从而引起了电产品销售下降当年东芝销售额下降了3%降至5585万亿日元。
但是就是这种情况下电子材和设备销售额仍然提高了5分因东芝公司战略调整给企业发展带了丰厚收益。
多媒体代战略盟 战略盟是两或多盟参与者试图通、信息和能力共享提高竞争能力而结成种长期、惠、紧密企业关系。
战略盟成败取参与者战略目标盟也常常被作企业规避和减少不确定性种手段。
Lrg和R认企业结盟往往出两种目竞争性目和防卫性目（Lrg R 993）。
竞争型盟活动主要集市场进入和开拓产业标准设定产业政策制定等等。
而防御型盟形成则更多地是了巩固市场份额、分散技术费用或通生产能力和生产程合实现规模济。
另外l等学者认企业构筑盟也可能是了更方便地学习盟伙伴技术开发、财、市场营销以及生产等方面先进知识和验（l,99;,99）。
宋华也持类似观认盟实质上是种相依存多边企业关系而这种关系是由双方竞争力和高关系特定性技能和能力所共定（g,999）。
另外些学者认战略盟是兼并或合并前奏他们指出战略盟首先盟双方构筑起了种和谐融洽关系从而以合并兼并创造条件并且盟参与者定期仍可以独立发展从而有利减少由草率收购所带高额成。
通上面研究我们不难发现战略盟方面理论呈现出多样化特征而盟目标也并不仅限获取市场收益和技术诀窍因盟组织形态和战略方向也呈现出多样化特征。
外战略盟发展还受到市场结构变化制约这东芝公司主要营领域——电子产业表现突出。
． 战略盟概览 80年代由存着极高市场壁垒用电器、计算机、通信产品、游戏机市场界限鲜明缺乏有机系。
这样市场结构下企业合作主要表现以专利技术和纯贸易主要形式纵向合作。
但是到了80年代末特别是进入90年代以电子产品市场各子市场技术、市场等方面界限越越模糊市场融合厂商创造了崭新市场空——多媒体市场。
多媒体产品生产程实际是信息、图像信息以及计算机数据数化程因要生产商拥有综合电子产品、计算机、游戏机等方面生产技术和营诀窍这企业协作更多地表现不产业水平盟从而形成了种以补、共发展目标企业关系（见图）。
这领域由美国企业软件、图像技术方面具有优势而日企业则工程和设备技术方面更胜筹因日美双方战略盟较普遍。
98年东芝公司电市场上与美国西尔斯进行量交易其电视机贸易数量达到了68000台。
这主要是因对处出口营销阶段或国际营销起步阶段企业说打入国际市场才是其主要目标。
五、六十年代用电器是东芝公司营主业然而当美国厂商市场上有强竞争力它们存使得东芝几乎无法进入高附加价值产品市场另方面当美国市场些主要营销渠道都被控制“分销商”手只有像西尔斯这样型零售商才是东芝唯可以利用并与这些传统销商相抗衡渠道。
另外贸易可以降低公司销售费用与使用己品牌相比当情况下 交易可以给企业带更收益。
80年代以东芝销售产品基都使用有品牌这东芝面临着两必须问题是如何超越国竞争对手。
某些产业特别是电产业东芝根无法与其他日企业竞争松下营销渠道尼品牌效应三洋低廉价格以及三菱产品高档次使得这些厂商产品差异性显著、某些方面具有明显优势相比下东芝则要逊色得多。
对东芝而言竞争优势唯是运用其所拥有综合技术开拓新市场满足新。
因80年代东芝制定了“”战略全面调整公司战略方向和营领域；二要问题是如何保持东芝“”产品市场上竞争优势。
进入80年代随着多媒体市场形成和不断发展综合性技术产品开发运用变得异乎重要。
企业了维持已取得竞争优势必须提高企业整体实力而且“”市场所涉及产品升级换代快、要量投入所有这些因素都促使东芝只有通水平盟方式寻发展才能国际市场构筑企业绝对竞争优势。
从理论上讲战略盟可以通特定性产（厂、物质产、人力产）投入产生关系性租金有效规制结构下这种优势和收益不可能盟以外企业获得（r g,99）。
技术开发方面合作使盟参与者可以实现利用效率化也缩短了研究开发有助厂商产品竞争向合理化、健康化方向发展。
表我们列举了部分东芝公司90年代战略盟以下幅我们将对东芝公司多媒体软硬件、半导体和L市场上战略盟做进步深入研究。
表 东芝公司90年代部分战略盟 合作者 合作领域 99． 代华纳（美国） 视图和多媒体 99．7 B（美国） 开发56 R 西门子（德国） 99． l r（美国） 快速存储器 99． 三星（韩国） 快速存储器 993．9 微软（美国） 开发便携式机 99．9 B（美国） 机领域某些方面 995． 代华纳（美国） （美国） 建设综合性V公司 995．8 rl（美国） 开发用商业领域软件包 995．9 r（美国） 市场 996． 西思（美国） 高速络 998．6 通用（美国） 热动力工厂 998．8 华纳兄弟（美国） 电影摄制及设备公司 999． rrr（美国） 空调设备 999．5 lr Rlx（瑞） 用电器 999．8 富士通（日） R和其他 东芝公司材 （） 多媒体软、硬件市场 99年6月东芝公司和三井与世界上传媒企业代华纳结成了战略盟。
代华纳公司将其部原相独立图像部、V部和程序部改组成立了代华纳娱乐公司。
东芝公司拥有该公司65%股份。
东芝与三井分别向华纳日娱乐公司各拥有该公司5%股份约合50亿美元。
方面东芝通盟娱乐和视图软件市场得到了代华纳强有力支持加其身技术优势东芝提高了多媒体产品市场竞争力；另方面该战略盟使东芝公司获得了量软件开发和V领域硬件开发技术诀窍并使其营领域扩展到领域。
特别是99年以代华纳推行了强调即“全方位”（ll rv rk）其领域包括即影像（v）、影像游戏（v g）、庭购物等等。
方面合作促使东芝公司加强了数设备——通信终端、机顶盖（bx）、游戏频道输出设备Vv vr , 卡等产品开发其V和V放映机是东芝公司这阶段开发成功、具代表性产品。
作V市场主要生产商东芝合其他7公司（日立、三菱、、先锋、、代华纳）抵制由尼和菲利浦制定V生产标准从而东芝进步发展以及其市场领导者地位确定奠定了基础。
东芝V放映机销量直保持着快速增长态势。
美国市场与代华纳盟助它V 产品迅速地从7城市向美国全国扩散目前包括贸易东芝约占领了美国0%V市场。
国市场上东芝向国电厂商提供V放映机零部件和技术双方市场营销方面相合作这种盟关系使其谋市场领导地位种种努力变得事半功倍。
997年9月东芝将其设计生产世界上台VB驱动器运至微软要微软其设计相应软件。
（） 半导体 作多媒体产品领域重要材和器件半导体东芝公司“v－”战略扮演着十分重要角色。
东芝公司这领域战略盟早形成985年它与西门子公司签定了“ R”技术合作协议。
987年5月东芝与摩托罗拉公司结成战略盟以合方式建立了专门生产半导体材企业——东北半导体规模生产、和6R所半导体材。
99年东芝又与B和西门子合作面向世纪合作开发56R并995年月获得成功。
近几年东芝又与富士通公司结盟开发GR并计划投3000亿日元建设拥有00名科研人员高级微电子技术心作双方研究基地。
996年东芝所面临市场形式异常严峻和6R销售与年季相比下降了0%。
面对激烈价格振荡东芝公司试图通提高技术能力和水平、优化设计流程迅速地向6R生产。
其行动步就是充分运用从各项战略协议获得先进技术生产高速、低能耗、 步作业产品。
东芝公司率先引入05微米设计标准成功地开发出世界上体积芯片（79毫米）而其他厂商生产芯片至少有00毫米。
从998年起东芝向6R生产到998年3月日地区生产能力达到每月8亿只比上年增长了8%。
997年9月与B合建设综合半导体LL公司专门生产6R998年下半年开始使用05微米设计标准。
999年6月其生产能力达到每月亿只当计划到999年底生产能力将扩到6亿只。
（3）L（液晶显示器） L是多媒体关键核心技术了赶超当该市场领导者——夏普公司东芝加了对L市场金投入。
从993年到995年东芝投入这市场金仅有970亿日元而996年年其投就增至00亿日元997年这数又升至3000亿日元。
营销方面了保证主要顾客群——轿车生产企业和机厂商——稳定东芝积极推进企业战略盟。
东芝投初衷是了规避风险众所周知美国涉足该领域外国企业常常反倾销和专利纠纷所困扰只有那些不会对该市场主宰者B造成威胁企业才可能幸免难。
这项盟给东芝公司带了巨处不仅提高了生产能力而且扩了市场份额。
996年6月 开始使用3生产线由使用了新原材该生产线生产能力较提高了3倍从而保证笔记电脑屏幕供给缩减了投规模。
996年东芝公司L销售较995年增长了5%从而也使其所占全球市场份额扩到7%。
通上面三例子我们可以得出这样结论随着“v－”战略实施战略盟成东芝公司强化核心竞争力重要手段。
战略盟形成与发展机制 ——日东芝公司盟战略剖析（下） 宋 华 战略盟组合和动态机制 上面我们对战略盟形成和东芝公司战略盟方面实践进行了论述我们还要就战略盟特征以及从我们可能获得启示等问题做进步探讨。
些学者曾对国际企业合作实现可能性提出置疑亦即虽然企业盟正以极快速繁衍但是成功比例极低据估计约60%盟以失败告终（rrg988）。
另外从双方合作关系持续跨看长寿盟了了无几盟平寿命约35年3盟会5年体。
实际上东芝公司些盟也有这样特征即持续短变化频繁。
了释这现象我们必须对盟管理控制程、合作动态机制以及盟组合等问题进行深入研究。
从东芝案例我们可以清楚地发现东芝对战略盟采取了分层组织、分层管理方法。
不战略盟组织层次和预期等方面各不相以这两变量纵横坐标东芝战略盟可以被分3层次、6种类型（见表3）。
表3 东芝公司战略盟组合 战略层次 预期 明示（数据、市场份额） 混合型（技术和工程） 暗示型（诀窍、验） 产品层次 贸易和其他（市场型盟） 6R 56R战略盟（产品开发型盟） 与富士通半导体方面战略盟（产品扩展型盟） 事业层次 L方面战略盟（事业开发型盟） 与英特尔和微软战略盟（事业扩展型盟） 公司层次 与代华纳战略盟（整合型盟） 首先是公司层次盟（rr rg Lvl ll L）其目标是通盟实现公司营多元化。
正如日学者吉田（k）所指出公司层次盟主要目标是利用合作伙伴所拥有而身不具备技术和诀窍进入某崭新营领域即进入与其原有营相关或无关新领域。
其东芝目标是通盟促进“v－”战略实现而代华纳则希望东芝协助下顺利地完成战略。
双方合作并非只限某产品开发甚至某领域营而是试图通对连续创新追促进企业长期发展。
正如东芝公司总裁青井舒（）所说“今天我们已成V设备市场领导者与代华纳盟我们能够深入了他们迅速开发新产品追企业进步发展。
这也正是盟双方所必须遵循原则。
从这角盟可能暂无法给东芝带那种人们常说看见收益”。
事实证明对东芝公司而言与代华纳盟使其硬件——例如数技术和传播技术——开发水平得到了提高还极地提高了其软件——例如、信息——竞争能力这也正是该盟义所。
总东芝与代华纳L具有全方位合作特征充分运用了技术诀窍、技能、验和企业化相似型等各种暗示预期因它也可以被称整合型盟。
东芝公司二层次盟表现事业层次盟（B rg Lvl ll BL）这种盟是双方某市场或某营领域盟其规模和合作围都远远L根据期望差异BL可以进步被分事业开发型盟（B vlg ll B）和事业扩展型盟（B xg ll B）两类。
前者是双方某领域技术和生产工艺方面所结成盟即盟方希望从另方获得新技术、财或生产方面专业知识。
东芝与B结成L盟就属这种类型双方希望通技术上优势补缩短产品生命周期提高创新速诸如东芝和B对L生产线作了规模创新998年3生产线启动使它们成世界L市场上领导者。
必须强调是B并非只关某种产品或技术创新而是倾力某营领域技术和产品系列创新。
事业扩展型盟（B）东芝公司战略盟实践表现与微软和英特尔公司协作进入90年代以东芝与微软和英特尔建立了种紧密合作关系。
特别是与微软合作双方通贸易lgl、打印机连接技术、卡以及视窗95和视窗98V设置等领域建立了合作关系这对东芝机销售、V驱动器进步开发以及计算机产业V标准确定都有巨促进作用。
很明显技术和工程方面并不能完全满足这类盟要这类盟预期属混合型但是某些方面更接近暗示型。
正如日方盟代表西田（）所说“公司对发展与微软视窗操作系统上合作所持态是通盟发展与‘v－’战略方向相致公司营主业使与软件产业发展相协调。
”（b 996,5）从这角看B可以被认是整合型盟前奏。
产品层次盟（r rg Lvl ll L）是种基层次盟它可以被视是种功能性盟这是因其活动是围绕某种产品而非某营领域进行。
根据预期不L又可分三类、市场型盟（rk ll）即盟参与者所关心是如何才能充分利用对方市场优势——市场份额、人力或其他明示型。
这类盟实现方式多纯贸易或适应性生产；二、产品开发型盟（r vlg ll ）这类盟主要目标是综合利用盟双方技术和工程方面优势开发新产品开拓新市场。
东芝与B6R上合作以及与B和西门子结成共开发56R战略盟都属这类型；三、产品扩展型盟（r xg ll）即种以盟双方暗示基础合进行产品开发战略盟。
东芝公司999年与富士通公司结成盟就属这类型这类盟往往由所开发产品极富发展潜力而逐渐变成B。
上面我们对战略盟进行了分类描述了各种类型盟特征。
但是即便如仍然无法全面地、动态地揭示盟可能给企业带影响。
实际上盟部存着种由人、行以及管理程三种要素相作用形成动态机制对这机制研究将人们深入探究盟部管理提供种方法和视角。
从表3我们不难发现盟实质上是营活动和人活动相作用、相影响动态程其目标是实现双方对预期共要以及双方共利益目标。
k 等学者认盟参与者沟通可以被分正式渠道和非正式渠道两种。
前者般是通程控制或企业监督机制实现正式渠道具有多样性特公司董事会组建、管理人员设置、合、契约都是正式沟通渠道。
然而信息沟通非正式渠道才是巩固巩固盟黏合剂。
这种渠道使人信息传播、人与人人交往成可能它是以人信用和责任感基础建立起反又强化了人信用和人责任感。
另外非正式渠道有利企业非正式组织形成（k l ,998）。
因我们可以得出这样结论战略盟层次越高双方所期望得到暗示也就越多所以随着战略盟层次提高非正式渠道作用也越越重要。
非正式渠道存也可以助我们释什么当双方以前有相合作历战略盟更容易取得成功。
东芝和代华纳盟成功正式基双方以前合作所积累验和双方化和管理方面认感。
不类型战略盟生命周期长短不等。
每种战略盟都有其身生命周期并随着战略目标实现、营活动日益成熟而不断变化。
考察盟生命周期有利理盟边际收益变化。
规划（vg）和评价盟效用和所应持续是盟生命周期管理种重要方法。
根据东芝公司案例我们可以发现盟相对效用和寿命是其制安排形式函数随着盟层次提高以及预期属性改变盟寿命和效用也相应延长和提高。
这是因盟要取得成功首先要双方必须有结成盟强烈愿望盟和预期层次越高商业机会也就越多结成盟要也就越迫切。
这就是什么东芝公司R领域盟总是短期而其与代华纳公司盟则具有长期性特。
盟生命周期管理必须强调是合作双方以某种简单方法分别对盟效用和生命周期进行评价如双方评价存分歧这种分歧将会变双方行趋向上不致从而引起盟双方矛盾冲突所以东芝公司总是寻那些与其有相似目标（长期目标或短期目标）企业结成盟。
结 论 通对东芝公司90年代盟剖析我们可以得出以下结论 （）前学者曾从各种角研究市场和技术性战略盟但是这些分析都受到了定和特殊性限制能充分对盟多元化发展形态给予关。
了说明这我们以盟组织层次和预期变量将盟划分3层次6种类型不类型盟表现出不效用和生命周期。
战略盟分类也我们释什么多数盟持续都很短什么盟参与者战略目会随而改变提供了种视角。
这里必须说明是我们所说“战略盟失败” 并非以战略盟所持续标准些学者认可以以标准衡量盟成败但是他们忽略了合作层次和预期盟所起作用例如产品开发型盟（）或市场型盟（）可能很成功但是其寿命不可能很长。
定盟成败关键是盟双方是否能对盟作出正确期望和评价以及双方目标是否致。
另方面型企业常常段结成多不类型盟盟组合是企业追竞争战略合理化产物它与企业产品组合样使企业营呈现多样化特征提高了市场营销灵活性。
诸如东芝公司始终强调真正义上灵活性绝不是指企业对市场变动迅速反应而是能灵活把握市场变化趋势丰富知识和敏锐洞察力是分辨市场变化趋势关键。
般讲盟组合表现出金塔似结构即和常见和B次而和B少。
（）目前战略盟方面研究基上是从社会交易模式、权力冲突论和交易费用理论等角展开研究其结是研究问题分集探讨盟形成而忽略了对盟管理、盟人际交往作用等问题研究。
事实上只要我们将对盟预期与盟人员相交流和相影响结合起考虑这些问题就可以迎刃而。
通对东芝公司战略盟研究我们不难发现东芝极重视部人员人交流把它作构筑公司信任基础。
东芝向海外派遣了万名员工邀请合作企业员工到东芝了东芝营和营销理念熟悉日社会和化这些都是盟管理主要手段。
除外关企业合作和盟部管理到底扮演什么样角色也是尚充分重视问题。
般讲人们普遍认贸易是出口型市场营销战略主要标志贸易会随着企业身营销渠道建立或市场地位确立而逐渐减少。
但是些实证研究结与这验性结论正相反例如日学者德田昭雄（k）通对佳能研究发现贸易仍然是现代企业营战略重要组成部分（k,998）事实上东芝公司也存类似情况。
我们认这主要是因涵发生了改变今天贸易与五、六十年代贸易相比有了明显区别其目标已从扩出口向加强盟双方相沟通。
例如由东芝公司营目标是成全球市场全方位提供者它营销对象不再是某种产品而是系列相关产品因如贸易有利相关产品发展或有利合作双方建立种良关系那么它不但可行而且可以提高企业市场竞争力可见这种贸易——我们称战略型贸易——是种有效盟管理手段。
（3）战略盟应该确立某种机制使盟发展程能够对外部环境和企业目标变化作出快速反应。
k 认盟双方就盟战略方向以及各方所应承担责任等问题交换见坦诚程是判断盟健康状况重要标准（k,998）。
由战略盟是盟双方规避不确定性种手段所以盟必须定期进行我检以确定双方是否战略图和盟目标上存重分歧。
预期具有暗示性特征战略盟较其他战略盟更稳定持续更长但是这并不是说它们不要定期进行检相反预期层次越高我检应越频繁这主要是因暗示性使盟更难实现或维持。