员工绩效考评 [【研究】某公司员工绩效考评系统的研究与设计,69页]
目 录 前 言 部分 绩效考评概述 ． 绩效考评概念 ．． 什么是绩效考评 ．． 员工绩效考评 5 ． 绩效考评义和作用 6 ．． 绩效考评义 6 ．． 绩效考评作用 7 ．3 绩效考评主体 8 ．3． 绩效考评主体界定 8 ．3． 对绩效考评主体要 ．3．3 绩效考评主体培训 ． 绩效考评原则 3 ．． 基原则 3 ．． 实原则 5 ．5 绩效考评容 7 ．5． 业绩考评 7 ．5． 能力考评 7 ．5．3 态考评 8 ．5． 潜力测评 8 ．5．5 适应性评价 0 ．6 绩效考评常用方法 ．6． 绩效考评方法分类 ．6． 常用绩效考评方法 ．6．3 几种常用绩效考评方法比较 9 ．7 绩效考评程序 30 ．7． 制定计划 30 ．7． 技术准备 3 ．7．3 分析考评 3 ．7． 结运用 3 二部分 公司原有员工绩效考评系统诊断 33 ． 公司介绍 33 ． 公司原有员工绩效考评系统介绍 35 ．． 公司原有员工绩效考评目 36 ．． 公司原有员工绩效考评指标 36 ．．3 公司原有员工绩效考评主体 37 ．． 公司原有员工绩效考评方法及结应用 37 ．3 公司原有员工绩效考评系统评价 38 ．3． 考评对象单性 38 ．3． 考评指标单性 38 ．3．3 考评目单性 39 ．3． 客观衡量标准缺乏 0 ．3．5 考评方法简单 0 三部分 公司员工绩效考评系统再设计 3． 公司员工绩效考评目、原则、对象及主体确定 3．． 公司员工绩效考评目 3 3．． 公司员工绩效考评系统设计原则 3．．3 公司员工绩效考评对象 3．． 公司员工绩效考评主体确定 5 3． 公司员工绩效考评指标体系设计 6 3．． 公司员工绩效考评容确定 6 3．． 公司员工绩效考评指标体系 6 3．3 公司员工绩效考评指标权重确定 5 3．3． 权重定义 5 3．3． 权重确定方法 5 3．3．3 权重确定原则 53 3．3． 公司员工绩效考评指标权重确定 53 3． 公司员工绩效考评结确定 55 3．． 公司员工绩效考评结综合评价 55 3．． 公司员工绩效考评结确定步骤 56 3．．3 公司员工绩效考评综合评分值计算 60 3．5 公司员工考评程序及制设计 6 3．5． 公司员工绩效考评程序设计 6 3．5． 公司员工绩效考评制设计 63 3．6 公司员工绩效考评系统实施 63 四部分 公司员工绩效考评系统评价和总结 66 ． 公司员工绩效考评系统实施效分析 66 ． 公司员工绩效考评系统评价与改进计划 68 ．． 公司员工绩效考评系统优 68 ．． 公司员工绩效考评系统缺 68 ．3 公司员工绩效考评系统设计总结 69 参考献 73 前 言 研究背景 近年由信息产业迅速发展市场量逐年递增从而导致ＩＴ行业人才紧缺。
知识济代信息产业不仅是国整体济构成部分还是国济得以快速发展先导和支柱产业。
这就必然导致市场竞争模式较以往有了重变化即由产品竞争演化技术竞争谁更多地掌握了先进技术、核心技术谁就会掌握市场竞争主动权。
技术竞争归根结底体现人才竞争因人才争夺白热化是企业竞争主要特。
代表现代高新技术发展信息产业是型技术密集型产业这行业人才竞争是人才竞争主战场ＩＴ人才紧缺将是各国共面临课题。
入世我国各行业有了更多商业机遇但又面临着国外企业巨竞争压力和冲击从短期看流动带冲击会很但是从长远看人才流动将会是某行业爆发危机根。
公认判断和事实是随着企业竞争激烈程加剧人是保持竞争优势和关键。
我们知道机器和都不会有新主不会新问题也不会抓住机会。
有竞争入场券类企业技术、设备或营销工具等方面基上异所不是投入其并不断思考人。
如何吸引、招募、使用、配置和开发人不企业是不相可以说人是其他营要素都日渐趋现实唯重要变数这变数定了企业员工质量、效率和热情也定了企业竞争优势而人力管理是复杂多变系统由若干子系统构成其包括招聘系统考评系统、报酬系统、发展系统、协调系统、控制系统、管理运行系统等。
人因素是太复杂变数加营环境快速变化几乎没有任何工具和手段可以完全消除其不确定性。
但是人类长期不断地探与实践人力管理发展到今天我们人因素提供了整套相对完善和有价值实践指导使我们对“人力黑箱”部结构能有较程地掌控和开发利用从而限地把握企业人因素。
绩效考评就是人力管理实践具实际义工具技术对迅速发展国企业建立科学人力管理系统吸引人才、留住人才、用人才提高核心竞争能力积极参与日益激烈人才争夺战具有重要战略义。
人力管理系统基础是绩效考评系统而作企业多数员工绩效考评是企业绩效考评系统重要组成部分。
人员招聘必须对人员素质、能力、技术、知识潜力等方面进行全方位考评；人员晋升必须对其德、才、能、绩进行考评；人员培训必须对其适应性、发展方向、潜能、兴趣、特长等进行考评；确定人员报酬必须对其业绩、贡献、能力进行考评。
所以人力考评系统是人力管理系统重要子系统对企业讲建立套完整员工绩效考评体系是至关重要。
考评结与员工人利益密切相关而员工人利益完全取其对公司业绩贡献而只有通考评才能得以真实反映。
所以涉及员工利益具体表现如薪调整、晋升、奖励、岗位移动等变化依据主要考评结；还必须从员工职业生涯发展高进行公司绩效管理。
只有如企业才能日益激烈人才竞争保留优秀人才保持企业核心竞争力。
研究目和义 研究目和义如下所述 通系统阐述绩效考评概念、理论、义、原则、容、方法、程序等方面容公司人力管理员工绩效考评系统进行诊断和重新设计提供理论依据。
对公司人力管理员工绩效考评系统进行诊断基础上运用绩效考评系统相关理论构建适合公司发展战略员工绩效考评系统。
通公司员工绩效考评系统设计不断实施和完善基础上对发展高科技企业人力管理员工绩效考评工作提供定指导义和可供借鉴实践验。
研究围 试图通对现代企业制下企业绩效考评系统概念、理论、义、原则、容、方法、程序等方面研究以公司研究对象对公司员工绩效考评系统进行诊断基础上对公司员工绩效考评目、考评标准、考评方法、考评原则、考评般程序等方面进行设计例寻和建立套对国企业特别是新济条件下不断发展壮高科技企业具有借鉴义员工绩效考评体系。
研究主要容及结构安排 共分四部分依序部分绩效考评概述；二部分公司员工绩效考评系统诊断；三部分公司员工绩效考评系统设计；四部分公司员工绩效考评系统评价与总结。
部分 绩效考评概述 绩效考评是项系统性评价工作这种评价程和结将对人力其他方面工作产生重要影响。
因进行绩效考评系统设计和实施工作前必须了和掌握绩效考评概念、义、作用、原则、容、方法、程序等方面容。
． 绩效考评概念 ．． 什么是绩效考评 对绩效考评管理学界没有统定义但管理学者们从不角不侧重对这概念作了不描述。
Lgr 认绩效考评就是“了客观制定员工能力、工作状况和适应性对员工性、质、习惯和态以及对组织相对价值进行有组织、实事是评价包括评价程序、规、方法总和”。
杨东龙 《如何评估和考核员工绩效》7页国济出版社00年 Bl认绩效考评是指“对员工现任职状况出色程以及担任更高级职潜力进行有组织、定期并且是尽可能客观评判”廖泉《人力考评系统》56页山东人民出版社000年。
松田宪二认人员考评是人事管理系统组成部分由考评者(上司)对被考评者(部下)日常职行进行观察、记录并事实基础上按照定目进行评价达到培养、开发和利用组织成员能力目”。
R．等人认绩效考评就是“定期考察和评价人或组工作业绩正式制。
”何承金《人力管理》6页四川学出版社000年（六版） 由绩效考评身不是目而是手段因其概念外延和涵应该随营管理要而变化。
从涵上说就是对人与事评价有两层含义 ．是对人及其工作状况进行评价。
从外延上说就是有目、有组织地对日常工作人进行观察、记录、 分析和评价有三层含义 ．是从企业营目标出发进行评价并使评价以及评价人事管理有助企业营目标实现。
．是作人力管理系统组成部分运用套系统贯制规、程序和方法进行评价。
3．是对组织成员日常工作所显示出工作能力、工作态和工作成绩进行以事实依据评价。
要想给绩效考评下准确而完整定义并非件容易事因绩效考评身也许就是人力管理领域棘手任它设计和实施必须是全面连续和系统任何种要都将是艰难程。
但绩效考评却是组织和员工真正要管理手段所以对概念理将十分重要。
认所谓绩效考评是对日常工作人进行系统、全面、客观评价根据事实和职工作要考评该人对组织实际贡献强调人特殊牲并对人进行评价程配合对人管理、监督、指导、教育、激励和助等其他人事活动以提高组织绩效达成组织目标。
．． 员工绩效考评 所谓员工绩效考评主要是指企业多数员工而非管理人员和企业各级组织整体绩效考评。
员工绩效考评是企业绩效考评系统重要组成部分肩着反映员工工作业绩和员工薪、培训、晋升、绩效改进等管理工作提供参考和依据重要职能它合理与否将深刻影响企业营管理与发展。
员工绩效考评作企业绩效考评系统重要组成部分员工绩效考评系统目、遵循原则、理论、方法和程序与企业整绩效考评系统基致主要出研究考虑重对员工绩效考评系统进行细致探讨和分析。
绩效考评义和作用 绩效考评义 绩效考评是了人力管理现代化、合理化所不可或缺重要方法通对从业员工能力发挥、对业绩贡献加以把握从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面策。
但是必须充分了到绩效考评更重要目是如何才能使员工发挥能力积极推进工作从而改善公司整体绩效。
因绩效考评是人力管理课题种重要手段对有效实施人力管理具有重要义。
绩效考评给员工提供了我评价和提升机会 对职工人而言随着社会发展企业不仅仅是谋生场所还应该满足其社交、尊重甚至我实现等高级。
对工作成绩突出成员希望己工作得到企业当局承认和肯定通工作业绩考评则可以满足他们这方面要；另方面工作效率低人员如没有给予评价就以“没有消息便是消息”不明身实际情况定报酬和其他人事调配会无根据地和旁人攀比。
所以企业没有采取客观业绩考评制话对先进和落人员都是不利先进没有给予肯定将打击其工作热情；而落没有助其了实际状况业绩无法提高。
而且攀比行将影响整组织士气容易产生劳动纠纷。
对管理者而言对下属工作业绩考评正确了部门人力状况作到心有数有利提高管理工作效率。
比如人员安置、工作指派可以安排得更恰当培训计划制定更有依据等。
3 绩效考评有利多种人群沟通 员工绩效考评程加强了上下级沟通建立起相信赖关系及发现工作问题并加以改进。
实际上许多员工遭受挫折和失败常是由他们搞不清楚组织希望他们怎么做他们花很多精力做他们认“该做”而不是真正该做事。
所以绩效考评工作架起了沟通桥梁排除了很多不必要误改善了上下级关系。
员工绩效考评有利推进企业目标实现 对组织而言通对人或部门业绩考评了他们对更高层次目标贡献程对目标和实际成绩差异分析影响达到目标外部因素便可以通管理各种职能作用物质环境调整以及人员共努力推进企业目标实现。
将人目标和企业组织整体目标加以协调和相系增强了员工成就感提高组织成员士气促进业绩水平提高。
．． 绩效考评作用 绩效考评是整人力开发和管理总结与人力管理各环节密切相关。
没有绩效考评人力开发和管理就失了标准和依据人力开发和管理改进和发展就失了方向。
人员任用标准应该是德才兼备绩效考评获得信息准确判断员工是否合任用标准提供了近似唯获得承认根据。
人员调配和职升降依据。
企业部员工职位变动必须由科学依据才能保证人员积极性及工作顺利开展和完成而通全面绩效考评就可以判定员工是否合某职位对其素质和能力要或者可以察觉到某人素质和能力变化以致不能适应公司发展要从而及予以调整和改变以保证公司正常运行。
3 人员培训依据。
员工培训是人力开发和管理关键环节而且根据当今企业发展趋势表明企业正向学习型组织变员工培训逐渐成企业发展核心所。
员工报酬依据。
这里主要指除工以外奖励工作结束根据完成情况给予奖励是激发员工积极性和满足员工要必要手段。
5 激励手段。
绩效考评程员工可以看到成绩坚定信心；也可以看到己缺和不足明确努力方向以便将可以做得更。
3 绩效考评主体界定 多数组织人力部门有协调设计和执行绩效考评方案责任。
但值得是直线管理人员始至终都起着十分关键作用。
这些人对考评方案有实际实施职责并且如评价方案想取得成功没有他们参与简直是不可想像。
这问题直接涉及到考评结和质量因实际工作必须根据实际情况进行慎重地选择。
．由直接主管进行考评 由主管进行考评也称上级下级考评这是多数考评体系普遍采用方法。
选用这评价方式有几容易理原因 （）主管通常处佳位置观察员工工作业绩。
（）主管对特定单位有管理责任。
当评价下层任被移交给其他人主管者威信就可能受到削弱。
(3)下层培训和发展每管理者工作是不可缺少环节也排除了事相考评些弊端具有定公平性。
外主管操纵评价从而对员工 做出加薪和提升策提供根据这是众所周知。
项目或矩阵组织机构职能领域基层主管还可能缺少足够观察业绩机会对业绩进行考评。
由事进行考评 这种考评办法可以有效地预示某人发展潜力即谁应该被提升、谁应该被免职。
这种方法潜问题是相吹嘘因所有事坐起相考评碍面子和各利益容易出现高估情形。
长期以事评价拥护者认如合理长期工作组比较稳定并且完成了要相影响任受全面质量管理观念所激励组织都不断地增加使用该工作组包括那些我管理工作组。
因这些组事评价可能会越越流行。
组成员实施考评有如下优 ()组成员比任何人对彼业绩更了所以做出评价更准确； ()事压力和竞争对组成员说是极有力和激励因素； (3)那些认识到组事将会评价他们工作成员会表现出更高积极性和工作效率； ()事评价包括众多观且不单独针对某人。
事评价所带问题包括实施评价所要以及区别人与组贡献方面所遇到困难。
而且有些组成员评价他们事可能有些不适应。
3 由考评委员会进行考评 许多组织都采用由考评委员会对雇员工作进行考评方法对员工进行考评。
因有3—名主管是非直接主管所以他们完全凭事实说话排除了直接主管己考评许多感情因素所以更真实、公平、有效。
我评估 员工对工作行我评估也是许多组织常采用种方式它通常是与主管评估相连接。
如员工理了他们所期望取得目标以及将评价他们所采用标准则他们往往处评价己业绩佳位置。
许多人清楚己工作哪些做得、哪些是他们要改进。
如给他们机会他们就会客观地批评他们己工作业绩并采取必要措施进行改进。
因这种方法须慎重使用。
5 由下属对主管行进行考评 现有许多组织都提倡下属用不记名方式对他们主管工作行进行评估这程又称“向上反馈”。
整组织实行这种方式考评有助顶层管理者重新审视他们管理风格明确些潜问题并按照对管理者要采取些正确行。
有些管理者断言由下属考评管理者是可行。
他们根据是下属处较有利位置观察他们领导管理效。
这种方法拥护者认责人将会特别识到工作组要并且会将营管理工作做得很。
而反对者则认管理者会追赶种流行竞赛而员工有可能担心会遭到报复。
如这种方法有效话有相当关键必须对考评者姓名讲行保密。
6 组考评 组考评是指使用两或两以上熟知员工业绩理组成组对员工进行绩效评价。
例如如人常常与数据处理理和财理起工作那么这两人可能起参与对这人绩效评价。
这种方法优是它通利用旁观者增加了评价客观性程。
该方法缺是它削弱了直接领导作用。
外由理们对些要要把他们组织起进行组评价可能也有困难。
7．360考评陈黎明《绩效考评》3页煤炭工业出版社00年 许多公司把“向上反馈”扩展他们称“360考评”形式。
这种形式下员工工作行信息是他(她)周围所有人包括他(她)上级、下属和事及外部顾客这种考评通常被用培训和发展有也可用对工晋级。
适当当事人如事、上级、下属及顾客等填写考评某人调问卷表。
调问卷形式有多种但通常包括“及回电话”、“是很听众”、“与员工有及良沟通”等管理技巧然用计算机系统对所有反馈信息进行系统汇总加以分析得出考评结。
如是了促进人发展则只有被考评者才可拥有这报告另外人就没有必要知晓。
然他们认合适候他们会与他们己主管或下级起分享那些他们认对制定他们身发展计划有用信息。
但无论怎样实施考评系统关键参与者高信任和对他们进行必要培训。
．3． 对绩效考评主体要 绩效考核是项标准化工作但恰恰又容易受绩效考评实施者主观方面影响。
所以了使绩效考评更加真实、精确有必要对绩效考评主体进行规尽可能将主观方面影响降至。
绩效考评主体更应该是—位公 裁判做到公平、客观对事不对人不应存偏见。
否则即使有科学考评手段、方法也无济事。
通精确了可以正确直观地评估被考评者所取得成绩和其努力程。
对不业被考评者应作出相应判断体现差异性原则。
3 要绩效考评主体熟练掌握考评基原理及相关实特别是考评围知识要能熟练地运用到实践。
这是非常重要。
由绩效考评主体与被考评者关系不其沟通和交流方式也有所差异如与上级进行沟通就具有定难这就要绩效考评主体各显神通了。
5 要绩效考评主体尽量避免知觉上差错如晕轮效应从众心理等等至少要他们具有心理学方面知识。
．3．3 绩效考评主体培训 培训目主要是使绩效考评主体开展工作显得更加专业更加规从而提高绩效考评效。
考评者培训容 对考评者培训般由人力管理部门责实施主要包括以下容（）企业人事制讲 主要是由人力部门对企业整人事制结构和容作出整体介绍；还要企业目标和企业整体战略角对人事制运行情况以及发展方向和模式作出阐述。
通讲不但可以使考评者充分认识到人事制系统是企业营战略重要组成部分而且还能使他们了到考评制是整人事制基石从而增强他们对员工考评工作重视程和对考评工作责任感。
（）考评基知识介绍 明白了考评工作义和地位就要具体讲有关考评—些基知识和技巧从而保证考评者能够正确地进行考评工作。
这些基知识包括如何确定考评项目怎样设计考评用表如何制定考评标准考评方法有哪些以及考评实施程应问题等等。
还应重对考评者实际操作训练使他们对整考评流程有总体把握并能熟悉考评各环节。
（3） 说明考评种种误区 考评工作常会出现些错误例如光环效应、首因错误相似性假设、从众心理……。
因要培训程进行说明使他们可以尽量避免这些错误从而做出正确评价。
绩效考评原则 建立评估考核制及实施评估考核宏观把握上必须遵循定基原则具体操作上必须遵循实原则这些原则既是评估考核制建立重要理论依据又是良、行有效人力管理考核体系应满足基条件。
．． 基原则 公开与公平 即建立公开性要下开放式评估考核制。
开放式评估考核制首先是评价上公开和绝对性借而取得上下认推行考核。
其次是评价标准必须是十分明确上下级可通直接对话面对面沟通进行考核工作。
贯彻开放性原则应做到以下几方面 要通工作分析(或职分析)确定组织对其成员期望和要制订出客观评估考核标准通制订职能标准及考核标准将组织对其成员期望和要公开地表示和规定下这样评估考核具有总体性、全局性特进而成人力管理组成部分； 二将评估考核活动公开化破除神观念进行上下级直接对话并把现代评估考核目即能力开发与发展要和容引入评估考核体系； 三是引入我评价及我申报机制对公开绝对评价作出补充。
通我评价可增进组织目标实现。
进步说如这种相对评价能侧重能力评价并职能格等级制围进行话至少能发现员工身差距弥补身不足。
四是根据企业不分阶段引入评估考核评价标准、规则使其员工有逐步认识、理程。
公开要重公平。
员工考评应依照明确考评细则对事不对人尽量避免掺入主观因素和感情色彩。
反馈与修改 即把考评结及反馈。
东西坚持下发扬光；不足处加以修改和弥补。
现代人力管理系统缺少反馈评估考核没有多少义既不能发挥能力开发功能也没有必要作人管理系统部分独立出。
3 定期化与制化 评估考核是种连续性管理程因而必须定期化、制化。
评估考核既是对员工能力、工作绩效工作态评价也是对他们行表现种预测因只有程序化、制化地进行评估考核才能真正了员工潜能才能发现组织问题从而有利组织有效管理。
可靠性与正确性 可靠性又称信是指某项测量—致性和稳定性。
评估考核信是指评估考核方法保证收集到人员能力、工作绩效、工作态等信息稳定性和致性它强调不评价者对人或组人评价结应该体致。
如考核因素和考核尺是明确那么测评者就能样基础上评价员工从而有助改善信。
正确性又称效是指某项测量有效地反映其所测量容程。
评估考核效是指评估考核方法测量人能力与绩效容准确性程它强调是容效即考评事项能真实反映特定工作容(行、结和责任)程。
可靠性与正确性是保证评估考核有效性充分必要条件所以评估考核体系要想获得成功就必须具备良信和效。
5 可行性与实用性 所谓可行性是指任何次考评方案所、人力、物力、财力要使用者客观环境条件所允许。
因它要制定考评方案应根据考评目标合理设计方案并对考评方案进行可行性分析。
对考评方案进行可行性分析应考虑以下几因素 （l） 限制性因素分析。
任何项考评活动都是定条件下进行必须研究考评方案所拥有、技术以及其他条件分析考评方案适用对象如何适用围如何。
（） 目标、效益分析。
全面分析和确定考评所要实现目标全面评价考评方案对人力管理所能带直接和接效益也包括济效益和社会效益。
（3）潜问题分析。
预测每考评方案可能发生问题、 困难、障碍发生问题可能性和如何出原因准备应变措施。
这问题办法是实施考评活动前对各种考评工具进行预试通预试发现问题减少考评误差。
所谓实用性包括两方面含义 （）指考评工具和方法应适合不考评目要要根据考评目设计测评工具。
（）指所设计考评方案应适应不行业、不部门、不岗位人员素质特和要。
．． 实原则 了要确切而有效地进行评估考核各级主管都应该遵循些原则以下我们提到是堪称重要支柱五实性原则。
考核基准明确化 评估考核到底要用什么标准进行。
比如说其目、考评方式、考评类别、考评项目、比重、考评等级尺等容都应该要很明确原则。
若员工不知道上司用什么标准衡量己又不了考核尺那里就很容易引起对考核不安；进而演化成不信任。
若要摒除这种反面效就应该对考核对象公开考评尺与容使其彻底地明确化这是非常重要前提。
至评定基准明确化方式若能由上司向员工作直接说明是理想办法。
评定期限定 评估考核人员容易犯毛病就是只参考上次或前任主管考核结而径作出考评。
较极端情形就是作出和上次模样考核结这种做法虽然很容易但事实上却是非常危险。
另方面如优良业绩继续穿插下期考评则会使员工以稍稍松懈下也不要紧而沉浸安逸现状满足感从而产生缅怀业绩“怀旧病”型员工。
特别是以工作业绩、勤态重考核里更应该以现状态基准因考评期界定定要严格遵守。
3 考核人员多数化 评估考核是种“以人考核人”制只要是人创造出制不管考评方法、考评基准、尺等设计如何客观公正其评定结还是不可避免地陷入考评者主观倾向。
因对受考人考评不以人限必须两以上人进行考评防止因主观识或人情感而造成误差从而将弊端减少到低限。
以往上推原则而各考核者也要针对考核结作相调整和考评容统即进行总调整。
次考核尊重 次考评者和受考人有日常接触所以了其实态他对部属有指导责任因有必要知道其工作实况。
因评估考评所做容首先应受尊重就是次考评者考评了因若能对其进行适当考评训练则无疑成理想考评人员。
因实行员工绩效考评企业对有关考评容问题都十分重视都试图制定合企业实际情况要、能全面而准确地评价员工人事考评容。
般而言完整人事考评容应该包括业绩考评、能力考评、态考评、潜力测评和适应性考评等五项容。
实际操作程由各企业所处环境不完成目标管理工作具体特不以及营者偏不就可能使企业人事考评偏重其项或几项。
比如企业管理工作重心提高工作效率其考评容偏重业绩考评如要提升些有才干人员促进企业发展则考评容就偏重能力考评和潜力测评。
．5． 业绩考评 通常称“考绩”是对企业人员担当工作结或履行职工作结考察与评价。
它直接体现出员工企业价值、与被考评者担当工作重要性、复杂性、和困难程呈正相关关系。
根据被考评者工作表现出能力参照标准和要对被考评者所担当职与其能力是否匹配做出评定。
这里能力主要体现四方面常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作验；体力。
要指出是企业人事考评能力考评和能力测试不前者是被考评者所从事工作相关而者是对员工能力从人身属性进行评价分出优劣强调人共性不定要和员工现任工作相系。
．5．3 态考评 态考评是考评员工某项工作而付出努力程比如是否有干劲、有热情、是否忠职守是否从命令等。
当然还应考虑到工作完成部条件和外部条件。
态反应“功劳”和“苦劳”关系限地使只有“苦劳”人成有“功劳”人是企业责任也是企业有效使用人力诀窍。
．5． 潜力测评 潜力相对“职工作发挥出能力”而言是“工作没有发挥出能力”。
至少有以下四方面原因使人能力不能己所担当职工作发挥出 机会不等即没有公平竞争获得发挥能力机会。
与相近人员配置不合理担任职与能力不配不相称。
所谓才用或才用都会抑制人己职上发挥才能。
3 领导命令或指示有误。
能力开发计划不周。
具体而言人要发挥能力必须身能力结构合理否则就会因缺少某方面知识而阻碍其他已拥有能力发挥。
可以肯定地说员工己职位上是不可能完全拥有能力总是存着潜力了、测评和把握员工并基础上开发员工潜力是有实际义。
首先是如何了每员工潜力。
能力考评员工通“职”媒介发挥出能力评价问题；潜力评针对问题是员工现任职工作投机会发挥出能力如何评价。
要回答是他还能干些什么。
难是他还没有干些什么候如何把握他能干些什么。
这就要到些“媒介”。
我们可以利用些咨询公司对企业人员功能进行测评这是种有效手段。
另外还可以用下述四方面综合评价办法把握 根据工作表现出采能力进行推断即根据“能力考评”结进行推断至少可以定程上参照该结。
根据工作年限具体说就是该职连续工作长短这是综合反映人“验”指标； 3 通考试、测验和面谈等方式进行员工潜力证和判断； 通员工教育凭、培训研修结业证明和官方格认定证明等判断其应有潜力当然这种手段只能是参考。
显然我们至今还没有更可靠依据分地握位员工可能具有、尚充分发挥出能力；但我们又不能放弃对员工潜力测评和把握对员工潜力放任流这不仅是企业人力种浪费而且也是对“员工”不责任种表现。
所以我们有必要设立每员工“能力开发卡”员工潜力测评工作管理起并赋予“开发”涵“绩效考评”系统循环。
有如下基思路 把每人职业生涯尤其是职上工作状况动态地记录下。
分别把每人学历工认定证明件、培训研修结业件(各科成绩)论及成绩等动态记录下。
3 提出人能力开发目标主要是根据己工作薄弱环节或工作关键提出某期努力目标。
就上司辅导及我培养开发目标交换见并记录下。
这样我们“能力考评”基础上把能力考评涵包含了“能力考评”与“潜力测评”即从日常能力评价系统扩展到了“能力开发系统”。
．5．5 适应性评价 潜力评价或者能力开发卡要问题是如何现任职位上更地发挥能力；进步说如何现从事职业工种领域里更地发挥能力。
对人与职适才适所而言其暗含了前提该员工适合现职适应现职业工种有关领域。
只要创造人和外部条件就能比更地发挥能力。
可是企业员工能力得不到发挥还有更深刻原因这就是这职位也许不适合他。
极端例子有许多让有艺术天赋人搞科研或让有科研天赋人搞艺术都是不行。
这就可以释这种现象什么有些人己岗位上无论多么努力而终生毫无建树结论就是该职工作可能不适应他他应该干别也许会干得更些。
国古代就有“人尽其才物尽其用”说法许多情况下并非人无能而是用不当。
尽管已有许多方法诸如人员素质、行、心理、性格、天和功能方面测评方法可我们把握“员工适应性”问题。
但是企业实践表明真正难是人没有开始具体工作前连他人都不清楚己是否适应所任工作以及哪些方面不适应。
而且旦干上了企业日常工作是如紧凑如刻不容缓更没有和余地思考并作出调整了。
从适应性评价容上看涉及两层次容是人与工作即人能力与工作要不对称。
从人发展看每人有己成就感和价值取向希望随着年龄增长己所从事职业生涯富有成就减少职工种选择与安排上机会损失；二是人与人由人性格与事性格方面差异影响到人际关系与合作关系是人事无成重要原因。
把适应与不适应问题反映到“纸面”上若干评价程结束从把握所有员工适应性状态倾向旦企业部有调整机会就可以不失机比较可靠地作出调整。
做法上基思路是首先由人申报。
适应不适应己清楚这叫“人贵有知明”。
当然我申报义不。
我申报反映了人种愿满足这种愿身就有释放其工作热情义。
光有我申报是不够必须具明“理由”或事实；其次要观察、分析和判断并适记录下；再次要对员工人格属性方面容如性格、兴趣、爱、志向等作出评价。
这样就可建立起与“能力考评”、“能力开发”不“适应性评价系统建立相应“适应性卡”并归人日常考评循环把工作做前头。
6 绩效考评常用方法 绩效考评方法很多各有侧重首先要了各种考评方法容特然根据绩效考评身要及所要达到目选择佳考评方法。
．6． 绩效考评方法分类 企业绩效考评方法种类繁多但从其性质看可以归纳客观考评法和主观考评法两类余凯成程陈维政《人力管理》7888页连理工学出版社 00年 客观考评法 客观考评法所依据般是可以定量、硬性指标如生产原材消耗、单位产出数量、产生济效益科研人员出版、发表著作和论数量、发表刊物级别等等。
这些指标考核按说是硬、客观、定量因而也是可信。
这种方法太重结忽略被评者工作行应用有较局限性。
主观考评法 主观考评法考评凭考评者主管判断易受心理偏差左右但较现实可行可适用各类员工而且若用数种方法精心设计程序从不角进行重复考核仔细测评被考评者所创造绩效所各种重要工作行便可显著提高考评信使可能出现偏差尽可能减少。
主观考评法可进步分以下两类 （） 相对考绩法。
这是较传统考绩法是使被考评者与别人相对照而评出顺序或等级方法所以又可称比较法。
（） 绝对考绩法。
这类方法不作人际比较而是单独直接根据被考评员工行及表现进行评定。
这类考绩实践种使用普遍并开发演变出多种不形式。
．6． 常用绩效考评方法 各种员工绩效考评方法各有优和缺应根据特定目和进行定向选择。
应该强调是业绩考评方法整业绩考评系统只是种手段而已而有关各方业绩考评程相信任、管理人员和员工态、考评目、频率、考评信息以及考评人员训练等各种因素对业绩考评体系成败都是非常关键。
所以下面我们重论述员工绩效考评方法主要是对员工工作行考评和工作业绩考评。
主观考评法 根据员工工作行对员工进行主观评价般没有固定标准随比较。
但比较济且能直观地反映出员工真实状态。
() 叙述法。
些主管由其优秀写作技巧甚至能将名勉强合格工人描述得像工作模。
因没有统标准所以对叙述法进行比较可能是很困难。
叙述法也可以是利用面形式对己所做工作总结适用较高级管理人员我评估。
() 简单排序法 实行简单排序法情况下考评者将员工按照工作总体情况优劣依次排序如部门业绩员工被排列前面差。
员工数量比较多情况下就要选择其他排序方法。
当然这种方法主要问题当人业绩水平相近难以进行比较排列。
(3) 交错排序法 交错排序法是简单排序法变形。
人们对简单排序法不是特别满认它粗糙几乎不太可能得到比较合理考核结。
根据心理学观人们比较容易发现极端情况而不容易发现情况。
把握这原理人们提出了用交错排序法克简单排序法不足。
实行交错排序法情况下考评者目标员工挑出员工和差员工分别将他们列名和末名。
然余下员工再选择出员工作整序列二名选择出差员工作整序列倒数二名。
依次类推直到将所有员工排列完毕就可以得到对所有员工完整排序。
() 成对比较法 成对比较法是把握某特定标准考评者将每员工与其他员工进行逐比较并将每次比较优胜者选出。
根据每员工净胜次数多少进行排序。
这方法比较标准般是员工考评者对员工比较笼统整体印象而不是具体工作行或成。
(5)硬性分配法 硬性分配法要考评者将工作组成员分配到种类似正态频率分布有限数量类型。
这方法理论依据是数理统计正态分布概念认员工业绩水平遵从正态分布因可以将所有员工分杰出、高般、般、低般和不合格五种情况。
实践实行硬性分配企业通常对设定分布形式做定程变通使员工业绩水平分布形式呈现某种正态分布。
硬性分配优是可以克考评者分宽容或分严厉结也可以克所有员工不分优劣平主义。
但是其缺是如员工业绩水平事实上不遵从所设定分布样式那么按照考评者设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。
这种方法广泛地用组织年终考评例如先进评出、工晋级等。
了克硬性分配考评方法缺陷也将员工人激励与集体激励地结合起可以使用团体考评制以改进硬性分配效。
实施这种考评方法基步骤 步确定、B、、和各评定等级奖金分配数各等级数差别应该具有充分激励效。
二步由每部门每员工根据业绩考核标准对己以外所有其他员工进行分制评分。
三步对称地若干高分和低分出每员工平分。
四步将部门所有员工平分加总再除以部门员工人数计算出部门所有员工业绩考校平分。
那些标准分(或接近)员工应得到等考评而那些标准分明显员工应得到良甚至优考评而那些考评标准分明显低员工应得到及格甚至不及格考评。
某些企业了强化管理人员权威可以将员工团体考评结与管理人员考评结加权平值作员工终考评结。
但是要是管理人员权重不应该。
各考评等级数值界限可以由管理人员根据员工业绩考核结离散程确定。
这种计算标准分方法可以合理地确定被考核员工业绩考评结分布形式。
六步根据每位员工考评等级所对应奖金分配数计算部门奖金总数然结合可以分配奖金总额计算每奖金数对应金额并得出每位员工应该得到奖金数额。
其各部门奖金分配总额是根据各部门主要管理人虽进行相考评结确定。
了鼓励每位员工力图客观准确地考评己事些对事考评排列次序与终结排列次序接近若干名员工应该得到提升考评等级等形式奖励。
另外员工考评结不应考评当期公开奖金发放也应密给付以保证员工情绪。
但是各部门考评结应该是公开以促进部门良性竞争。
客观考评法 根据客观标准对员工行进行考评方法包括行关键事件法、行对照表方法、等级鉴定法、行锚定考评和行观察考评法。
其多数方法实ന上都是对员行按照考评标准给出量化分数或程判断再对员工各方面得分进行加总得到员工业绩综合考评结。
() 关键事件法 关键事件法是客观考评体系简单种形式。
关键事件法要保存有利和不利工作行面记录。
当这样种行对部门效益产生无论是积极还是消极重影响管理者都应把它记录下这样事件便称关键事件。
考评者对员工优、缺和潜能力进行评论基础上提出改进工作绩效见。
如考评者能够长期观察员工工作行对员工工作情况十分了也很公正和坦率那么这种考评报告是很有效。
用这种方法进行考绩有可能贯穿整考评阶段而不仅仅集几周或几月里。
然而如名基层主管要对许多员工进行考评则记录这些行所要可能会多。
但是由面报告是对不员工不工作侧面进行描述无法员工、团队和部门进行工作情况比较而且考评者用己制定标准衡量员工员工没有参与机会因不适合用进行人事策。
关键事件法般不独立使用它作种补充方法与绝多数绩效考核结合使用。
应用这种考评方法人力管理部门要给考评者提供份描述员工规工作行表格要考评者系列人陈述进行释且这些人应是被受到多或少描述员工。
某些情况下行对照表对每反映员工工作行陈述都给出系列相关程判断每判断被赋予不分数。
考评者根据员工行表现进行选择将员工项上得分加总就是这员工总分。
行对照表法改进方法是所谓强制选择系统即设计行对照表其考评项目分组排列但是每考评项目并不列出对应分数。
考评者完成份类似强制选择报告表格但对不问题会赋予不权数。
这张表格涉及到与员工行有关问题。
得到结汇总到到人事部门由人事部门根据不公开评标准计算每位员工总分。
(3) 等级鉴定法 等级鉴定法是种历史悠久也是应用广泛员工业绩考核技术。
应用这种考评方法考评者首先确定绩效考核标准然对每考评项目列出几种行程考评者选择具体而言等级鉴定法有三方面区别是各项选择含义明确程；二是上层管理员分析考评结分辨理想答案清晰程；三是对考评者说各考评项目含义清晰程。
这种方法所花费成比较低容易使用。
（） 行锚定法 行锚定法是将每职各考评维都设计出评分量表并有些型行描述性说明词与量表上定刻相对应和系供操作被考评者实际表现评分作参考依据。
这些型说明词数量毕竟有限不可能涵盖千变万化员工实际表现般很难做到被考评者实际表现恰与说明词所描述完全吻合；但有了量表上这些型行锚定考评者给分便有了分寸感。
这些代表从劣到优型绩效、有具体行描述锚定说明词不但使被考评者能深刻信地了身现状还可以到具体改进目标。
3 目标管理法 所谓目标管理法是依据组织预定管理目标对组织领导人及其员工绩效进行检、考核、评估方法。
（3） 监督者和员工共定目标是否实现并讨论失败原因。
目标管理法特员工绩效考评人作用从法官换顾问和促进者员工作用也从消极旁观者换积极参与者。
这使员工增强了满足感和工作觉性能够以种更积极、主动态投入工作促进工作目标和绩效目标实现。
平衡记分卡罗伯特··卡普兰 戴维··诺顿 “战略性绩效管理平衡记分卡应用”《国企业杂志》00年期 0世纪初0年杜邦公司和通用汽车公司开发投回报模型被用作多部门公司整合方案。
而到0世纪叶多部门公司又把预算作管理体系核心。
0世纪90年代公司财体系不断扩把与股东价值相关财测量方法包括进产生了基价值和济附加值（V）管理模式。
然而今天基知识竞争环境即使财体系也无法涵盖绩效全部动态特。
0世纪80年代和90年代由很多公司认识到仅仅使用财数进行管理局限性所以它们把质量控制作宣传口和组织原则。
公司竞相追逐国质量奖如美国马尔科姆·鲍德里奇国品质奖（ll Blrg）、日戴明奖（g rz）以及欧洲奖。
公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六西格玛计划。
但是仅靠质量和仅靠财指标样都不能够全面衡量企业绩效些获得国质量奖公司很快发现它们财上陷入了困境。
除了财措施和质量措施以外些公司强调以顾客心构建以市场核心组织并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力或者进行企业流程再造；还有些公司重强调战略性人力管理。
财 、质量、顾客、核心能力、流程、人力、以及制这几方面每方面都很重要并且都可以公司价值创造程发挥重要作用但是每方面仅仅代表了管理活动及程构成部分管理程必须产生持续而优异业绩。
仅仅强调管理程某方面实则鼓励次优化而 妨碍公司实现更目标公司必须用种全面观代替任何具体、短期衡量尺从而使战略居管理体系核心地位 针对新环境下业绩评价问题美国著名管理师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿总结了十二型企业业绩评价体系成功验基础上提出平衡记分卡这划代战略管理业绩评价工具。
平衡记分卡是种以信息基础管理工具分析哪些是完成企业使命关键成功因素以及评价这些关键成功因素项目并不断检审核这程以把握绩效评价促使企业完成目标。
平衡记分卡企业管理人员提供了全面框架。
它把企业使命和战略变目标和衡量方法这些目标和衡量方法分四方面财客户部营程和学习和成长。
该记分卡提供框架种语言以传播使命和战略。
它利用衡量结构把驱动当前和成功因素告诉员工。
通阐明组织想要获得结和这些结使然因素企业管理者能够汇集全组织员工能力领和具体知识实现企业长期目标。
平衡记分卡四方面使种平衡得以建立这就是兼顾短期和长期目标、理想结和结绩效驱动因素、硬客观目标和较软主观目标。
平衡记分卡克了单纯利用财手段进行绩效管理局限。
财报告传达是已呈现结、滞现实指标但是并没有向公司管理层传达业绩推动要素是什么以及如何通对客户、供货商、员工、技术革新等方面投创造新价值。
平衡记分卡从四不视角提供了种考察价值创造战略方法 财视角从股东角看企业增长、利润率以及风险战略。
顾客视角从顾客角看企业创造价值和差异化战略。
部运作流程视角各种业流程满足顾客和股东优先战略。
学习和成长优先创造种支持公司变化、革新和成长气候。
利用平衡记分卡公司管理人员现可以测量己公司如何当前以及顾客创造价值了。
保持对财业绩关平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期价值和竞争业绩驱动因素。
．6．3 几种常用绩效考评方法比较 每种绩效考评方法都有其不侧重适用围和重都有差异。
有考评技术适合员工奖金分配但却不适合员工提供反馈和指导；有考评技术可能非常适合降低考评体系成但却可能产生考评误差。
因有必要对主要绩效考评方法进行比较以利我们正确选择不绩效考评方法使绩效考评发挥人力管理核心作用。
绩效考评方法种类繁多但常用几种方法主要包括有员工比较法、关键事件法、行对照表法、等级鉴定法、行锚定考评法、目标管理考评法等六种其各优缺比较见下页表。
表 绩效考评方法比较 绩效考评方法 优 缺 员工比较考评法 操作简单考评尺致性 由是整体比较不是具体因素比较不适对员工提供建议反馈和辅导；考评结说力不强不适奖金分配 关键事件法 设计成低观察准确可减少误差 主观性强不能横向比较不适对员工提供建议反馈和辅导；考评结说力不强不适奖金分配 行对照表法 考评误差相对教操作成居可奖金分配和发展机会提供依据 设计成较不适对员工改进工作提供具体明确指导 等级鉴定法 设计和应用成低适对员工提供建议反馈和辅导 考评结用奖金分配方面说力不强指标不理易引起争议 行锚定考评法 可明确问题出现行欠缺适对员工提供建议反馈和辅导考评结用奖金分配上能提供有力证据可避免考评误差 设计费用高 目标管理考评法 对员工提供建议反馈和辅导效佳考评误差少 操作成极高不便员工和部门横向比较不便作奖金分配依据不便晋升策提供依据 7 绩效考评程序 员工绩效考评程序般包括制定计划、技术准备及收集、分析评价和结运用等四环节。
如图所示。
制定计划 明确考评目和对象 确定考评容重 计划考评和方法 技术准备 考评标准准备 考评方法选择 培训考评者 收集考评有关 分析评价 对考评指标评定等级 考评指标量化 考评结综合 结运用 向员工反馈结助改进绩效 人事策提供依据 检企业各项政策 制定计划 明确考评目和对象 确定考评容重 计划考评和方法 图 绩效考评程序图 ．7． 制定计划。
通常情况下不考评目针对考评对象不；不考评目和对象考评重容也不。
因制定计划主要分三步走步明确考评目和对象；二步根据考评目和对象确定考评容重；三步确定考评和相应考评方法。
其技术准备工作包括考评标准准备、选择或实际考评方法、培训考评者等容。
所谓工作要项是根据各职位工作要（包括工作容及职责）列出有代表性项目如组织尚建立工作说明系统则要主管和下属共讨论。
二步确定绩效标准绩效标准说明是工作要达到程只有将要项和标准相结合起才能完整释工作要情况。
考评方法选择 确定评估目标、对象、标准就要选择相应评估方法。
绩效考评方法很多各有侧重首先要了各种考评方法容特然根据绩效考评身要及所要达到目选择佳考评方法。
3 培训考评者 保证人事考评工作质量对考评者应该进行培训使他们重视这项工作并增强成功信心。
收集 对人员考评必须严肃认真因要作考评基础信息必须真实、可靠、有效使得考评程有据有依。
收集信息方法主要有 （） 工作表现纪录如生产数量、质量工作质量是否按完工安全情况预算成与实际成比较矿工情况顾客或事抱怨次数等。
（） 由其他与受考者有往人包括主管、事和该人员对象等。
（3） 关键纪录对职工表现特别优劣或恶劣事件纪录。
对收集应慎加选取保持客观性尽量避免引进和标准无关信息减少对考评工作干扰。
73 分析考评 这阶段任主要是对员工工作业绩、能力、态等方面作出综合性评价。
分析考评是由定性到定量再到定性程其程 对员工每考评指标评定等级。
利用向员工反馈评估结助员工到问题、明确方向这对员工改进工作提高绩效会有促进作用。
人事策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。
3 检企业管理各项政策如人员配置、员工培训等方面是否有失误。
还存哪些问题。
二部分 公司原有员工绩效考评系统诊断 通部分对绩效考评相关概念及理论研究二部分着重运用绩效考评相关理论对公司原有员工绩效考评系统进行诊断分析公司员工绩效考评系统重新设计做铺垫。
． 公司介绍 公司成立000年是有很强技术实力和丰富研发验高科技民营企业主营业企业平台建设、型电子商开发、企业部信息系统规划和电子商系统方案等方面。
根据业发展要公司设立商部、合管理部、技术部、行政部、人力部、财部、培训部、客户部制作部计9部门共计员工80余人其部门设置情况如图所示。
行政部 人力部 财部 技术部 制作部 培训部 合管理部 商部 总理 客户部 图 公司组织机构图 公司设立总理名总理对公司整体营运责其他各职能部门对总理责分别承担公司各部门日常营管理工作。
公司各主要部门及职能是 合管理部按照公司管理规定责公司合使用和管理；审核合签定合规性；定期对空白合使用情况进行核；按公司规定收取现金和支票并根据合到帐实际情况进行下单；及将所收款项交出纳入；对到期合进行整理并提前月交客户部安排跟进续单工作；已签合整理和归类交财管理。
人力部使公司人力得到合理配置及满足各部门人员；充分调动员工积极性提高工作效率降低管理成；充分调动、发挥公司各部门组织管理职能促进各项工作科学、有序、标准、灵活开展；员工发展和潜力发挥提供良空；公司员工提供良竞争机制。
财部编制财计划加强营核算管理反映、分析财计划执行情况检监督财纪律；积极营管理促进公司取得较济效益；合理使用金；合理分配公司收入及完成要上交税收及管理费用；对有关机构及财政、税、银行部门了检财工作主动提供有关如实反映情况。
商部向客户宣传介绍公司产品和销售公司产品扩公司产品市场份额；完成部门销售任指标；按照公司销售规定与客户签定销售合收取相应款项；责收集并向公司提交完成合所必须客户相关；监督客户合执行进展；根据客户和市场变化对公司产品和提出改进建议；与老客户建立相信任关系；对公司销售政策提出改进建议。
行政部公司办公用品、固定产采购、物品入库出库管理；公司设备、物品使用和维护；公司行政件管理、归档；公司办公环境和员工宿舍管理；员工行规管理；房租、水电、电话费等核算管理；公司对外络和接待工作；责员工午餐安排及相应补助发放事宜；前台、邮件收发、公定票工作。
技术部承接商人员签订各种项目并加以实施和跟进；协助商及有关部门相关技术问题；承接商部门提交项目信息；对项目信息进行审核；针对项目信息通与客户不断交流撰写具有针对性项目分析与设计方案；以方案基础客户交流、洽谈、跟踪直至项目成功、夭折或退出；以方案基础起草具有针对性项目合并客户谈判直至项目合签订；以签订项目合基础组织相关人员加以实施并进行跟踪和控制。
客户部客户投诉回答客户咨询；客户产品拍照工作；客户宣传推广工作；域名册管理工作；制作跟进工作；客户上传工作；客户权限管理和邮箱开通；客户回访和会员沙龙召开；新会员推荐等。
培训部制定针性市场宣传策略；参加各种展会；各地巡讲组织和宣传。
制作全国统标准培训课程；培训考评制制定；入职培训、岗位培训、管理培训、专业培训、对外培训实施和考评；公司新产品培训。
制作部按合要完成客户制作工作；按合要完成客户修改工作；客户疑难问题；及和客户沟通；与商部门沟通相关问题及续单；配合培训部对商部门进行培训与商部、客户部、技术部等部门协调客户提供方便、快捷、完善。
其从事销售工作主要是公司商部销售人员；从事销售工作以外普通员工（公司称台员工不含主管人员下）。
． 公司原有员工绩效考评系统介绍 公司000年成立以由其准确市场定位和较强技术实力业拓展非常迅速用户规模、人员规模急剧扩跟其他许多公司样由强调市场占有率和发展速公司开始抓发展势头很猛但忽略企业部管理问题公司没有系统员工绩效考评制公司对销售人员（公司称商代表以下）考核主要看销售额及回款情况薪酬主要采用是底薪加提成方式计算对台员工（主要是指商部以外其他部门员工以下）只是从所谓德、勤、能、级四方面由部门主管分优、良、、及格、差进行笼统评分根据评分结确定其工等级及奖金额。
由缺乏较系统员工绩效考评制销售人员往往只看重销售额和回款情况考评指标单；只看短期利益不看长远发展损害客户利益事有发生；技术和客户等台员工由考评没有客观指标和尺无法制定相应激励措施因技术人员和关键岗位员工激励不足跳槽严重造成公司整体业发展趋缓。
企业竞争能力越越依赖员工知识和能力行业员工人特别是知识型员工越越重视人知识和能力实现和发展候有效绩效评价以及科学激励制与生涯管理是吸引优秀人才、激励员工努力工作不断提高重要基础。
了更地推动绩效考评工作公司成立了以公司总理组长公司人事主管副组长各部门理、部分普通员工成员组成共计5人绩效考评项目组开展公司员工绩效考评系统设计工作。
通项目组主要成员与各部门员工访谈交流绩效考评项目组分析研究发现公司不管从考评目、考评容及指标、考评周期考评程序等方面确定都缺乏科学性和系统性。
．． 公司原有员工绩效考评目 公司由其特殊行业性质和公司战略定位“销售”成其主体业因了扩销售额进步占领市场以销售额作考评指标采用简单易行底薪加提成制激励与保留优秀销售人员。
推进公司业发展对销售人员员工绩效考评目非常明确根据业人员销售额完成情况 发给相应佣金完成越多佣金数额越从而刺激业人员完成更高销售业绩。
台员工工作主要是客户提供售、技术开发工作、业人员市场开拓提供相关技术支持和勤对台员工员工绩效考评目主要是了台员工工发放和定额奖金以保持公司整体营运效率和积极性。
．． 公司原有员工绩效考评指标 公司对销售人员考评主要有两指标是销售额是回款额其回款额是作重要指标对销售人员进行考评佣金发放也是根据回款额分比提取。
所以把回款额作关键考评指标主要是针对公司对象信用情况确定由公司主要针对企业不重合不守信用情况有发生加上公司开拓客户都是公司新发展客户如仅根据合签定反映销售额可能会出现量呆坏帐因公司把回款额作重要指标进行考评保证了公司良现金流量。
虽然业支持部门每岗位都有定说明但职责界定并不是十分明确对每岗位也没有设置明确考评指标只是从所谓德、勤、能、级四方面笼统地进行考评根据考评结确定其工等级及奖金额。
．．3 公司原有员工绩效考评主体 公司对销售人员和台员工考评主要是上对下考评。
对销售人员考评直接从销售业绩上得到直接体现；对台员工主要是理对员工考评。
．． 公司原有员工绩效考评方法及结应用 （） 对商代表考评及结应用 公司对商代表考核主要是回款额回款额达到定标准享受不底薪待遇但不管回款额是否达到公司规定标准只要有定金额回款都可以享受定比例佣金提成。
具体做法是将商代表分3等级既商代表、高级商代表、销售工程师三等级公司规定各等级低业绩目标分别月回款额80000元月回款0000元月回款00000元见表。
若两月回款额平达到或保持某等级标准则享受该等级相应底薪待遇若连续两月没有达到某等级目标则动降下级得到下级底薪待遇。
通这种方式业拓展初期收到较效。
表 商代表业绩指标及底薪览表 商代表等级 业绩指标（回款额元） 底薪（元） 商代表 80000 000 高级商代表 0000 500 销售工程师 00000 000 （） 台员工考评及结应用 公司对台员工从所谓德、勤、能、级四方面笼统地进行考评每方面划分很优、优、良、、差5等级见表台员工绩效考评表。
台员工工构成基工加奖金。
工等级设3级每级相差00元6月每月考评良以上者晋升级；奖金分很优、优、良、共等级每级相差00元每月考评以上者可获得相应奖金。
表 台员工绩效考评表 评定 容 优 5分 良 分 3分 及格 分 差 分 评分 德 勤 能 绩 合计 ．3 公司原有员工绩效考评系统评价 公司原有员工绩效考评系统存问题表现如下方面 ．3． 考评对象单性 公司考评对象上只对商代表进行较客观业绩考评对台员工如技术人员、客户人员和勤人员（公司勤人员指公司行政部、人力部、合管理部、财部工作人员）也有员工绩效考评但由考评指标缺乏科学性其结只能是根据公司管理人员凭主观见行事薪调整和职位升迁情况也是可想而知。
．3． 考评指标单性 公司对业人员考评只根据事先确定销售指标对员工业绩进行考评超销售指标便是优异达到销售指标便是合格并根据销售指标确定业人员奖金和升迁；对能力考评和态考评上既没有相应指标也没有相应制规定只是对员工执行工作表现出能力进行观察而且着重对知识技能与工作验观察而忽视员工基素养和部潜力。
但知识技术飞速更新络领域员工任何知识技能都容易老化而真正对企业持续贡献创造力却是员工基素养与潜力但 公司却很少对进行关；态考评主要是对员工工作勤勉性等因素观察而企业知识型员工勤勉性却难以把握有员工仅仅是因受到约束和监控而表现出勤勉而有员工却是种发心对技术、对事业热情而者方是创造力根但态观察却很难对其进行把握和测评。
由可见没有科学人事考评制很难适应企业发展。
例如对销售人员单指标考评其直接往往表现商代表销售回款完毕不太关提供给客户情况；而商代表回款完毕按公司标准业流程要还应将客户收集回公司让公司技术支持人员提供相应技术支持并让客户对项目签认可表示满业流程才算完毕然而单回款指标考评结使得商代表不考虑客户实际利益以及公司长远发展利益而且由对商代表客户收集方面没有相应奖惩制规定常常造成项目工期延误引发不必要客户投诉和纠纷。
员工绩效考评指标单性弊端还表现人员选拔和升迁上由只有单销售回款指标虽然销售业绩很程上反映了商代表工作态和工作能力但对管理协调、团队合作等全方位综合素质由没有员工绩效考评记录任用和选拔没有依据。
商代表业绩改进方面由没有相应能力和态方面员工绩效考评记录也无法通商代表工作态和能力分析业绩较差员工改进提高。
所谓考评目其实质就是通员工绩效考评要什么问题员工绩效考评工作管理目标是什么。
员工绩效考评由缺乏明确目仅仅是了考评而进行考评这样做结通常是考评流形式考评结束考评结不能充分利用起耗费了量和人力、物力结不了了。
企业将考评目确定利益分配依据和工具这确实会对员工带定激励但势必使得考评员工心目形象是种面消极形象从而产生心理上压力。
3 客观衡量标准缺乏 公司对业人员考评以销售业绩指标衡量标准虽不全面但定程上对业人员绩效管理起到较作用；对台员工则很难制定员工绩效考评标准公司也尝试制定了些员工绩效考评标准 但考评项目抽象, 考评结与员工努力程相关性不对业绩可衡量性太差 没有具体科学衡量标准绩效管理制, 要比没有制更糟, 因部分靠印象,靠感觉, 靠直觉所实施绩效管理, 不只是缺法客观性, 甚至还会破坏了主管与仁信任关系 具体而客观绩效衡量标准, 实是制存价值关键 公司绩效指标任绩效方面仅仅从营指标衡量单化很多指标没有囊括进尤其是对很多工作说不仅仅是营指标。
台员工员工绩效考评所采用评价指标多评价性描述而不是行性描述评价多依赖评价者主观感觉缺乏客观性如是行性描述则可以进行客观评价。
35 考评方法简单 由考评目、对象和指标单特别是考评标准抽象, 绩效考评方法也相对简单其结对绩效可衡量性也差。
对有效绩效考评系统而言由绩效考评目、对象和指标多样性往往要多种绩效考评方法结合起使用才能保证绩效考评结准确性。
而要满足企业这种要必须设计出套人力整体思路和系统才能分发挥人力管理各项功能。
将对公司员工绩效考评工作存问题全面设计公司员工绩效考评系统并对系统设计研究容、方法、步骤阐述。
三部分 公司员工绩效考评系统再设计 考评程序及制 目及原则 业绩考评 考评量表设计 考评指标及权重 态考评 能力考评 能力态量表 业绩量表 员工绩效考评系统 商代表 客人员 技术人员 勤人员 公司员工绩效考评系统再设计包括员工绩效考评目确定、员工绩效考评指标及权重体系设计、绩效考评量表设计、绩效考评制建立、绩效考评程序设计等5方面容节将对5方面容阐述。
系统结构如下图3所示。
图3 员工绩效考评系统结构图 3． 公司员工绩效考评目、原则、对象及主体确定 员工绩效考评是现代企业人力管理项重要容但目前数众多、新兴公司管理多尚处起步阶段究竟如何做这项工作有些公司还没有引起足够重视有些公司已开始做些积极探。
公司员工绩效考评工作开始00年初当公司成立有年多历了初起步阶段公司界逐渐有了定影响力业发展非常迅速用户规模、人员规模急剧扩可以说公司发展已进入了“质变阶段”这创业初管理方式对当业发展出现了明显不适应严重影响到了 工作效率和效而且企业人工成失控员工士气低落、频繁跳槽以及由可能带员工短期行严重和知识产权流失失控可怕局面。
这候公司总理定公司要从业发展角放慢速进入“管理整合期”引入现代企业管理体系而其员工绩效考评是整体系部分。
公司员工绩效考评工作不是考评而考评整员工绩效考评系统设计必须与公司管理目标相吻合让员工绩效考评与人力管理其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相结、相促进。
因公司绩效考评系统应该有明确目标不目标选择考评对象不不考评主体对考评结影响不保证系统运行效率和质量还必须遵循定原则。
3．． 公司员工绩效考评目 公司员工绩效考评体系设计主要是要配合公司管理制不完善特别是企业绩效管理制不完善而进行公司主要希望通员工绩效考评系统设计达到如下目标 提高公司管理效率及改进公司工作质量。
员工绩效考评是种检工作与任完成情况手段通记录绩效对照预定工作标准可以了公司各部门各岗位完成任情况包括成绩、差距、困难等提出改进工作质量见。
也是建立管理者与员工沟通管道；表达管理层对员工工作和生活关怀从而改善上下关系种方式。
它还可以增进员工对组织、对管理层以及对工作认感调动员工积极性共实现公司快速发展步伐。
通考评让员工明确己工作任、职责、组织要和完成工作实绩；使己工作要获得组织理和助；提出己发展要并希望组织尽可能地予以支持和助；了组织对己希望和要出差距调整工作方式以期更地完成工作任；实现职工主动参与组织工作事愿望和要减少工作盲目性降低员工跳槽离职引发更风险。
减少公司由发展快人事管理策工作盲目性和随性提高公司人力计划科学性、工作分析准确性、员工招聘成功率、奖惩制与薪酬激励性、人力培训与发展前瞻性、人事策与调整及性等等公司人力管理部门做这些工作奠定基础。
3．． 公司员工绩效考评系统设计原则 公司员工绩效考评系统设计涉及员工绩效考评指标体系设计、指标权重体系设计、绩效考评量表设计、操作程序设计及考评制制定等五方面。
由员工绩效考评是整人事管理策基础和依据基员工绩效考评薪酬、人事调整等工作是员工绩效考评结反馈反馈结导向是推动公司整体绩效提高。
而要保证公司员工绩效考评系统设计科学性、完整性和实用性整考评系统操作必须按照定程序进行并遵循定原则才能保证运行系统稳定和结真实性从而保证整员工绩效考评系统效率和效。
公司员工绩效考评系统设计总体上遵循“公开、公平、公正”原则；可靠性与准确性统原则重视结反馈原则；定期化与制化原则；可行性和实用性原则。
这些原则既是绩效考评制建立重要理论依据又是良、行有效人力管理考评体系应满足基条件。
3．．3 公司员工绩效考评对象 绩效考评系统设计首先必须明确绩效考评对象。
绩效考评对象可以是公司普通员工也可以是不层级管理人员还可以将公司整体作考评对象而不考评对象考评容、方法、程序等会各不相。
系统绩效考评对象主要是公司全体普通员工具体包括如下四类员工 商代表公司商部普通员工其主要职责产品销售、合签定、款项回收等工作。
3 技术人员公司技术部和制作部普通员工其主要职责公司产品设计开发及调试工作。
勤人员公司财部、人力部、合管理部、行政部和培训部普通员工其主要职责各部门所界定工作职责。
3．． 公司员工绩效考评主体确定 任何项制都要靠人执行才能生效员工绩效考评制也不例外。
实际操作程由考评人员操作失误往往会给员工绩效考评工作带些面影响所以确定什么人参加对员工绩效进行实际评价尤重要。
公司绩效考评系统考评主体包括四方面 由直接主管人员进行评价 由主管人员对员工工作绩效进行评价是多数工作绩效评价制核心所。
这是因从位主管人员那里获得对其下属员工工作绩效评价相对说较容易并且主管人员对评价容通常也较熟悉。
因员工工作业绩考评由主管人员观察和评价其下属人员工作绩效全部容考核评分而且应占有较权重。
由员工事进行评价 由事长期接触般彼比较了相评价是保证员工绩效考评准确性重要方面。
系统对工作业绩不做事评但对工作能力和态考评设计了引入员工事评评结占有定权重。
这方法能减少员工抵触情绪工作评价和员工人工作目标结合起很有义。
但我评价常会出现我宽容与他人评价结不样因比较适合人发展不适合人事策。
不难发现有效工作规和员工与主管良沟通是员工我评价发挥积极作用前提。
验表明员工和主管人员双方关工作业绩衡量标准看法致性越高双方对评价结结论致性也就越高因系统对员工绩效全部容设计引入了我评价。
3 公司员工绩效考评指标体系设计 考评容绩效考评指标体系设计从下面几方面进行 3．． 公司员工绩效考评容确定 了比较公正、准确地实施考评、必须事先确定考评容和评定指标。
仿效多数企业考评容结合公司管理特和实际情况公司员工绩效考评容分"工作业绩"考评、"工作能力"考评和"工作态"考评三主要方面。
“工作业绩”是指考评期被考评人关键工作成绩通绩效考评项目组集体讨论对各评价岗位确定35项关键业绩指标进行考核。
“工作能力”考评条款般以根据公司对工作能力基要通绩效考评项目组集体讨论选择重要能力指标作工作能力考评指标。
“工作态”考评可选取对工作能够产生影响人态如工作纪律、工作主动性、工作独立性等等对些纯粹人生活习惯等与工作无关容不要列入考评。
3．． 公司员工绩效考评指标体系 评价指标概念 评价指标就是评价因子或评价项目评价程对被评价对象各方面或各要素要具体可以测定和考评描述这种描述就是评价指标。
每指标都规定明确含义使得不考评者对评价指标容都有相认识减少误差产生。
（）词清晰。
（3）有针对性。
评价指标是相对工作目标而言必须根据达到目标各项工作容及标准设定。
（）全面性。
评价指标既可以是正面也可以是面只有这样才能真正起到月标引导作用避免工作成偏离月标方向。
（5）系统性。
（6）独立性。
每评价指标尽管有相作用或相影响、相交叉容但定要有独立容有独立涵义和界定。
选择指标依据和原则 业绩考评对象是既定工作成员、即被评定人员达到工作目标程所以评价指标选择依据是工作目标即达到目标工作容和标准。
另外从考评操作角指标选择还应考虑信息取得信息必须稳定可靠评价有据可依避免主观随性。
如信息渠道不可靠或者相关呈现矛盾状态应对评价指标加以调整终达到评价指标应有良特性。
公司选择评价指标主要遵循如下原则 （）少而精原则 只要指标能够反映出目标概况即可也就是说切不必要复杂化都应该避免。
所以评价指标选择要从众多“候选容”选取有代表性和有特征项目。
()微分化原则 评价指标是对工作目标分程要使表达思具有较高清晰必须微分化直至指标容可以直接评定程。
评价指标有综合指标和单项指标分综合指标是由几种单项指标构成。
(3)界限清楚原则 评价指标措词要讲究使每指标容界限清楚避免歧义性而且指标不可重复。
如“筹划工作”“筹”可以理“策”(运筹)“划”可理“计划”。
()全面性原则 评价指标既要考虑正效益指标也必须考虑效益指标。
工作程往往正效益结出现会附带效益结。
因要加以评定和平衡才能得到客观评价。
(5)定量指标主定性指标辅原则 评价指标应尽可能以定量主对定性指标运用些数学工具进行恰当处理从而使得定性指标得以量化结更加精确。
3 确定评价指标体系步骤 （） 岗位分析 公司对9部门5岗位进行工作岗位分析即对被考评员工所岗位工作容、性质、完成工作所应履行岗位职责和应具备能力素质等进行分析从而了员工该岗位工作所应达到目标、应具备能力素质等初步制定绩效评价关键指标。
人力部门通职位分析形成规职位说明5份明确任职员工责任并据确定员工工作目标或任；通职位考评判断职位相对价值。
公司使用定性分析方法观察法、访谈法、关键事件分析法等开展职分析工作关键步骤和技术规如下 步骤各类职信息初步调。
通已有各种管理制件并和企业组织主要管理人员进行交谈对公司技术开发、设计、客户、财、销售、管理等职主要任、主要职责及工作流程图进行初步梳理并确定几关键工作岗位和事件作深入访谈和重观察分析参考、指南列出各职主要任、特、职责、要等。
步骤二深入访谈。
对各职实际担任者如技术开发、销售人员等他有责任完成工作岗位各项任对调人员了职信息直接详尽；其次选择职工型代表作访谈对象如部门理；当然关键岗位管理人员也是十分必要如总理、行政理等通据初步调、了和所应收集职分析信息要制定较详细结构化访谈提纲。
步骤三职信息综合处理。
根据件、现场观察、访谈及关键事件分析得到信息进行分类整理得到每职所要种信息；针对某职根据职分析所要集信息要逐条列出这职相关容。
即初步职说明；职分析者遇到问题还随与公司管理人员和某岗位工作人员进行沟通。
步骤四完成职说明撰写。
召集整职分析工作所涉及人员并给每位分发份职说明初稿讨论根据以上步骤所制定职说明是否完整、准确。
讨论要仔细、认真甚至每词语都要认真斟酌。
简单明了使用浅显易懂避免含混、晦涩；该职职责与其他职岗位职责容要衔接。
根据讨论结确定出份详细、准确职说明。
（）拟订评价指标和指标体系 系统关键指标制定主要采用头脑风暴法。
根据系统设计要参与人员项目组全体成员。
组要每成员就每工作岗位应该完成业绩指标以及应该具备素质指标提出各种各样高见各显神通不干涉别人观但可以沿着他人高见提出新指标。
确定出关键指标对这些因素（指标）进行分类整理出他们系和层次隶属关系。
员工绩效考评 业绩评价 其他指标 质量 数量 态评价 协调性 主动性 责任感 其他指标 能力评价 判断力 知识 其他指标 理力 图3 公司绩效考评指标体系图 ①考评目标 员工绩效考评目是多方面但系统主要运用晋升、加奖金、加薪这三方面因系统考评目标设计也主要用三方面目标即晋升加奖金加薪。
对奖金增加与发放主要看工作成绩与态与能力不应有太直接关系；对提薪要看到员工工作成绩、态、能力等三方面因素；而对员工晋升工作能力应该是看重因素当然工作态和工作成绩也是较重要因素但与工作能力相比相对排其次。
②级考评指标 员工绩效考评容和围复杂多样所以指标体系也十分复杂。
系统主要从业绩、态、能力三方面进行考评设计相应业绩考评、能力考评和态考评三级考评指标。
主要指各岗位员工根据工作要完成工作质量和数量情况具体岗位还有相应可考核其他业绩指标。
态考评工作态考评主要包括工作积极性、纪律性、责任感以及我开发愿望等较抽象因素评价这些因素除了吸收该员工上下左右见和印象主观性考评外没有其他更有效手段。
绩指标业绩、能力、态三级指标基础上对各级指标要素所包含指标进步细分二级考评指标具体细分情况如5660页表33表3表35表36表37。
3．3 公司员工绩效考评指标权重确定 由不考评目对考评指标侧重不样不考评主体考评影响力不样不条件下达成工作成所、努力和困难都不样因确定各考评指标相应权重是十分重要。
准确、合理权重可使员工能够集主要精力完成重要而复杂工作目标也能使管理者能够更客观地考评员工工作绩效。
绩效指标设计仅仅是确定了绩效指标体系容还要对其进行权重量化。
3．3． 权重定义 权重是相对概念是针对某指标而言。
权重表示评价程是被评价对象不侧面重要程定量分配对各评价因子总体评价作用进行区别对待。
事实上没有重评价就不算是客观评价每人员性质和所处层次不其工作重也肯定是不能样。
因相对工作所进行业绩考评必须对不容对目标贡献重要程作出估计即权重确定。
总权重是要从若干评价指标分出轻重组评价指标体系相对应权重组成了权重体系。
组权重体系{V │ l, …},必须满足下述两条件 () 0﹤V≤ , …。
() 3．3． 权重确定方法 设某评价级指标体系{ │ l, …},其对应权重体系{V │ l, …,},则有 () 0﹤V≤ ,, …, () 如该评价二级指标体系{ │ l, … , l, …},则其对应权重体系 {V │ l, … , l,…},应满足 () 0﹤V≤ () (3) 对三、四级指标可以依类推。
权重体系是相对指标体系确立首先必须有指标体系然才有相应权重体系。
指标权重选择实际也是对系统评价指标进行排序程而且权重值构成应合以上条件。
3．3．3 权重确定原则 系统优化原则 评价指标体系每指标对系统都有它作用和贡献对系统而言都有它重要性。
所以确定它们权重不能只从单指标出发而是要处理各评价指标关系合理分配它们权重。
应当遵循系统优化原则把整体优化作出发和追目标。
这原则指导下对评价指标体系各项评价指标进行分析对比权衡它们各对整体作用和效然对它们相对重要性作出判断确定各权重。
既不能平分配又不能片面强调某指标、单指标优化而忽略其他方面发展。
评价者主观图与客观现实 评价指标权重反映了评价者和组织对人员工作引导图和价值观念。
当他们觉得某项指标很重要要突出它作用就必然给该指标以较权数；但现实情况往往与人们主观愿不完全致。
比如确定权重要考虑这样几问题历史指标和现实指标、社会公认和企业特殊性、行业及工种平衡等。
所以必须考虑现实情况把引导图与现实情况结合起。
3 民主与集相结合策原则 权重是人们对评价指标重要性认识是定性判断量化往往受人主观因素影响。
不人对件事情都有各看法而且常是不相其有合理成分也有受人价值观、能力和态造成偏见。
这就要实行群体策原则集相关人员见相补充形成统方案。
3．3． 公司员工绩效考评指标权重确定 系统不目各考评容权重、不维评分权重、不考评指标权重各不相。
系统确定参照有关献前提下由项目组组长提出初步见然结合绩效考评项目组成员见对各项评价指标权重进行分配。
这种确定办法可靠与否取项目组成员工作验虽然有定片面性但系统所以这样操作主要基两考虑其系统设计项目组责人公司总理有扎实企业管理理论和丰富实践验对公司每岗位业绩、能力和态方面要非常了；其二对各权重确定首先由总理提出并项目组成员集体充分讨论确定以保证了各项权重相对准确性。
公司员工绩效考评目主要奖金分配、提薪和晋升奖金分配重应该看员工业绩考评结给员工提薪员工业绩、能力和态都应看重员工晋升主要看员工能力考评结其具体权重分配情况见表3。
表3 员工考评不目权重分配情况表 目 考评项目 奖金分配考评 提薪考评 晋升考评 业绩考评 60% 30% 0% 能力考评 0 0% 60% 态考评 0% 30% 0% 由主管人员对员工工作绩效进行评价是多数工作绩效评价制核心所员工工作业绩考评由主管人员观察和评价其下属人员工作绩效全部容考核评分然应占有较权重；由事长期接触般彼比较了相评价是保证员工绩效考评准确性重要方面。
系统考评设计了引入员工事评评结应该占有定权重；系统引入我评价目不是了保证考评结准确性而是了让员工与主管通这种形式实现良沟通真正发挥绩效考评改进工作绩效目标但了调动员工参与考评工作积极性仍然赋予定权重见表3。
表3 不维评分权重分配情况表 考评主体 权重 主管评分 60% 事评分 30% 我评分 0% 系统绩效考评容主要业绩、能力和态考评3主要项目不岗位各容又划分37考评指标不岗位不考评指标权重又各不相根据绩效考评项目组终讨论结确定各指标权重见56页—60页表33表3表35表36表37。
3 公司员工绩效考评结确定 系统考评目涉及3方面；考评主体涉及3方面；对象虽都是普通员工但对普通员工不类型工作岗位考评容和指标各不相；也分考评容涉及3方面每项容又分成35绩效考评指标。
而不目、不主体、不对象、不类型工作岗位其考评指标和权重各不相因必须综合评价计算绩效考评结。
3 公司员工绩效考评结综合评价 系统考评结计算主要采用综合评价方法主要是先分别按不指标评分标准对各评价指标进行评分然加权相加得总分。
用数学模型表示 式—评价对象总得分值 —评价对象项指标得分值 项指标权重 且 3 公司员工绩效考评结确定步骤 确定评价指标。
评分方法与等级确定。
考评采取0分制分不合格、合格、、很、杰出5等级6分（不含6分）以下不合格6分合格78分9分很0分杰出。
3 制定评分表。
（）不岗位业绩量表设计 ①系统对商代表业绩考评从5方面细分将签单金额、到帐金额、签单数、每单合格率、客户满率5业绩指标划分相应评价等级尺对每评价尺给出相应定义根据各业绩指标对应给予相应平分然进行综合评分即可得出相应商代表业绩考评情况见表33。
表33 商代表业绩考评表 被考核人 填表日期 考评指标 评分标准 评分幅 权重 评分 得分 签单金额 万得5分每增加0．5万加分每减少0．万扣分 00 到帐金额 万得5分每增加0．5万加分每减少0．万扣分 00 5 签单数 得分每增加加分每减少扣分 00 每单合格率 80%得6分每增加5%加分每减少%扣分 00 客户满率 80%得6分每增加5%加分每减少%扣分 00 业绩考评计得分 ②系统对客户人员业绩考评从5方面细分将项目按期完成率、项目完成金额、客户回访率、客户满率、客户续单率、工作差错、客户投诉7业绩指标划分相应评价尺对每评价尺给出相应定义根据各业绩指标对应给予相应平分然进行综合评分即可得出相应客户人员业绩考评情况见表3。
表3 客户人员业绩考评表 被考核人 填表日期 考评指标 评分标准 评分幅 权重 评分 得分 项目按期完成率 按期完成8分提前5日加分延期日扣分延期日得0分 00 项目完成金额 万6分每增加万加分每减少万减分不到万得0分 00 客户回访率 80%得6分每增加5%加分每减少%扣分 00 客户满率 70%得6分每增加0%加分每减少0%扣分50%以下0分 00 客户续单率 50%得5分每增加0%加分每减少%扣分 00 3 工作差错 无差错得0分差错次扣分 00 客户投诉 无投诉得0分投诉次扣分 00 业绩考评计得分 ③系统对技术人员业绩考评从6方面细分将完成项目金额、按期完成率、项目认可率、客户满率、客户投诉、公司部投诉等6业绩指标划分相应评价尺对每评价尺给出相应定义根据各业绩指标对应给予相应评分然进行综合评分即可得出相应技术人员业绩考评情况见表35 表35 技术人员业绩考评表 被考评人 填表日期 考评项目 评分标准 评分幅 权重 评分 得分 完成项目金额 万6分每增加万加分每减少万减分不到万得0分 00 按期完成率 按期完成8分提前5日加分延期日扣分延期日得0分 00 3 项目认可率 90%得8分每增加%加0分每减少%扣分85%以下得0分 00 客户满率 70%得6分每增加0%加分每减少0%扣分50%以下0分 00 客户投诉 无投诉得0分投诉次扣分 00 公司部投诉 无投诉得0分投诉次扣分 00 业绩考评计得分 ④系统对勤人员业绩考评从5方面细分将日常工作事项完成、计划外事项完成、 工作事项完成质量、公司员工满率、工作差错5业绩指标划分相应评价尺对每评价尺给出相应定义根据各业绩指标对应给予相应评分然进行综合评分即可得出相应勤人员业绩考评情况见表36。
表36勤人员业绩考评表 被考核人 填表日期 考评指标 评分标准 评分幅 权重 评分 得分 日常工作事项完成 是否按期完成无拖延？ 00 计划外事项完成 是否按期完成无拖延？ 00 工作事项完成质量 是否无差错且效率较高？是否上司认可？ 00 公司员工满率 80%6分每增加5%加分每减少%扣分 00 工作差错 无差错0分出现次扣分 00 业绩考评计得分 普通员工能力及态量表设计 系统对普通员工能力考评从7方面细分将业知识、判断力、创造力、协调力、预见力、指导力、表达力7能力指标划分相应评价尺对普通员工态考评从纪律性、主动性、独立性、责任心、团队识5方面细分对每评价尺给出相应定义根据各业绩指标对应给予相应平分然进行综合评分即可得出普通员工能力考评和态考评情况；见表37。
表37普通员工工作能力及态考评表 被考核人 填表日期 项目 评分标准 评分幅 权重 评分 得分 工作能力 所岗位业基知识掌握程 00 对出现问题准确判断能力 00 用知识和验提出改善工作建议和对策创造能力 00 与客户、公司事沟通交流协调能力 00 有计划地安排工作并有较强预见性能力 00 对客户或事提出指导见能力 00 能通面和口头方式清晰地表达已看法能力 00 工作能力考评计得分 工作态 从纪律遵守制 00 工作主动热情、积极进取 00 独立开展工作无须监督 00 对工作结敢承担责任 00 有团队识及助与合作精神 00 工作态考评计得分 评分采用0分制6分（不含6分）以下不合格6分合格78分9分很0分杰出 3．．3 公司员工绩效考评综合评分值计算 每被考评者绩效考评综合评定值按如下公司进行计算 、 员工业绩指标考评得分业绩指标权重评分 、 员工业绩指标考评计得分员工业绩考评指标和0 3、 员工能力考评指标得分能力指标权重评分 、 员工能力考评指标计得分员工业绩考评指标和0 5、 员工态指标考评得分指标权重评分 6、 员工态指标考评计得分员工态考评指标和0 7、 员工绩效考评综合得分（业绩指标考评计得分权重+能力指标考评计得分权重+态指标考评计得分权重）0 3．5 公司员工考评程序及制设计 3．5． 公司员工绩效考评程序设计 绩效管理是系统工程它必须始终贯穿整工程程。
具体流程 数据收集 日常观察 日常检 加权统计评分 考评反馈 我评分 事评分 主管评分 能力态考评表 主管评分 业绩考评表 改进与调整 结运用 图3 公司绩效考评流程图 步数据收集。
绩效考评工作组收集和绩效考评有关原始记录使得考评结有据有依主要包括 工作表现纪录如工作数量工作质量是否按完工旷工情况顾客或事抱怨次数等。
由其他与受考者有往人包括主管、事和该人员对象等。
3 关键纪录对职工表现特别优劣或恶劣事件纪录。
对收集应慎加选取保持客观性尽量避免引进和标准无关信息减少对考评工作干扰。
二步填写相关表格。
主管对员工考评以及员工评要填写考评所有表格包括《员工业绩考评表》、《员工能力态考评表》员工评只须填写《员工能力态考评表》 三步加权统计综合评分。
把收集有关通指标体系加以综合分析得到综合评价结进步寻实际成和标准差距和被考评者作进步讨论即面谈。
四步分析评价结反馈。
由人力部将相关表格收集汇总对不指标、不容、不考评主体考评结加以综合人力部将结反馈部门主管由部门主管与员工进行面谈若部门主管不便出面也可由人力部主管直接与员工面谈。
公司主管将考评结和下属进行讨论讨论程巧用些心理学原理则能使得考评工作起到激励作用。
五步结运用。
公司绩效考评结主要用 利用向员工反馈考评结助员工改进绩效如能结合目标管理效更佳。
人事策如晋升、提薪、奖励等提供依据。
3 检企业管理各项政策如企业人员配置员工培训等方面是否有误是否有效。
六步调整与改进。
对前次考评结应用情况进行分析若发现效与预期绩效改进目标相差较应该对考评容、指标、权重、程等进行重新审核对发现问题及更正使整系统更加完善合公司实际状况。
3．5． 公司员工绩效考评制设计 人力部门完成考评容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它些相关工作就可以将这些工作成汇总起制定企业“员工绩效考评制”该制是企业人力管理关员工绩效考评政策件。
员工绩效考评制应该包括考评目和用途、考评原则、考评般程序等方面容根据员工绩效考评制细则归纳其要见下表38 表38 员工绩效考评制细则归类列表 考评种类 评价因素 考评手段、方法 实施期 考评对象 主要目 奖金分配考评 突出业绩 工作态 员工绩效考评表 奖金发放前 全体员工 分配奖金 提薪考评 能力 工作业绩 工作态 员工绩效考评表 半年考评和年终考评。
或别提薪原因 全体员工和别提薪人员 定提薪额 晋升考评 能力 工作业绩 工作态 晋升推荐 面谈答辩 员工绩效考评表 不定期 合晋升历或受到推荐晋升对象 确定是否晋升 3．6 公司员工绩效考评系统实施 员工绩效考评系统企业人力管理实践能否成功取得两关键环节是开发和设计这定了系统身科学性和实用性；二是实施程这定了科学实用考评系统能否真正发挥其作用。
员工绩效考评是种防止绩效不佳和提高绩效工具这是由上级和员工以共合作方式完成。
这就要上级和员工进行持续不断双向沟通。
通沟通使员工对既定工作职责、员工工作对公司实现目标影响、员工和上级应如何共努力以维持。
完善和提高工作绩效和如何排除影响绩效障碍方面等问题产生高认和行动承诺终通达成业绩目标协议体现。
所以企业旦引进员工绩效考评系统则味着对管理进行了次革命即由管理者对部属单向领导和控制工作向双方真正合作这是有效实施员工绩效考评前提。
保证系统设计科学性、完整性及实施有效性员工绩效考评项目组从如下几方面开展工作 变管理者和员工观念。
员工绩效考评系统运行效如何除了跟系统身有关外更重要还实施程和执行力。
许多管理者和员工认考评就是月末、季末和年末针对表现和业绩进行管理行而实际上通考评对被考评者能力提升和职业生涯规划会起到更有效推动并进步促进管理规和提高组织绩效。
所以项目组从变管理人员和员工观念入手让不是把员工绩效考评系统看作种担而应当看作种先进管理方式。
二设计三级考评体系即被考评人进行我考评和由直接领导进行考评又受到员工绩效考评项目组审核和监督并且整执行程是被考评人始终与上级领导相沟通上下级相交换见程。
这保证了考评程和结公平性和公正性。
例如如直接领导考评结欠公平或偏离事实员工绩效考评委员会可通审核监督进行调整。
成立员工绩效考评组由公司总理直接领导主要职责是领导和指导员工绩效考评工作听取各部门管理者初步考评见和汇报纠正考评偏差有效控制考评尺等。
如部门理或直接主管考评对部属打分程有偏差可退回重新考评；当员工对考评结有争议可提出申诉由绩效考评项目组调仲裁达致客观公正。
有了严格投诉制人力理也可以避免疲应付局面。
员工绩效考评系统身往往 比较复杂牵涉到企业方方面面而且与被考评者利益密切相关。
通培训不仅使受训者对系统组成及各部分有机系非常了而且对实施员工绩效考评系统义认识清楚。
通培训使管理者能制订出部属工作要项和工作目标了员工绩效考评方法、程序和考评标准如何做员工绩效考评面谈及相应技巧如何制订绩效改进计划如何实施对部属辅导等。
五做管理者和员工工作使其认识到员工绩效考评规管理和提高绩效佳方法。
对员工而言所有员工对人考评期工作业绩工作表现进行我评价和进行述职要填交量表格；对管理者而言要对部属进行目标规划、建立管理日志、考勤记录、统计和接受述职等以便对被考评人各方面表现充分了基础上责客观、公正评价并制定和实施职辅导计划。
而事实上如员工绩效考评系统运行了－3周期以考评双方会发现通上下级业绩目标合作可以实现更有效工作受权；通考评监督和指导可实现管理者对部属工作指导；通沟通可以出工作优、差距有效确定改进方向和措施。
公司上述思路和方法指导下顺利实施了该员工绩效考评系统实现了预期效。
四部分 公司员工绩效考评系统评价和总结 通对新设计员工绩效考评系统实施效进行分析部分对该系统设计进行了评价和总结 ． 公司员工绩效考评系统实施效分析 次员工绩效考评系统实施被考评普通员工70人其商代表5人技术人员人客户人员3人勤人员8人。
通调访谈以及对公司相关进行分析我们发现实施绩效考评前6月员工表现以及实施绩效考评6月员工绩效改善主要表现如下方面 客户满率幅提高 新设计绩效考评系统实施以前每月签定合客户对业人员售前满率直70%以下。
其表现虽然是多方面如有些业人员拿下合客户面前口头承诺超出合所规定项目致使期客户感觉公司提供项目不完全；有些业人员售前与客户沟通不充分导致项目进程由理偏差产生不必要纠纷。
但是重要原因没有良约束机制。
新设计绩效考评系统引入了“客户满率”作考核销售人员指标而且这指标直接与其奖金挂钩加上公司加强对销售人员理念培训新系统实施3月客户满率上升到90%而且以月直稳定90%以上。
关键岗位员工流失率幅下降 新设计绩效考评系统实施以前台员工每季员工流失率直0%以上。
新设计绩效考评系统实施以台员工所有工作岗位都有了明确业绩考核指标而且对工作态及工作能力等因素考评实行员工评、评和主管考评相结合方式使员工相了彼监管成效和工作进真正做到了“干多干少看得见、干干坏然明”效增强了台员工工作成就感激发了工作热情从而有效发挥了你追我赶、不甘落“比、学、赶、、超”竞争激励机制。
实施员工绩效考评半年台员工每季员工流失率降8%以下关键岗位上员工流失率由原0%降%公司运作风险幅降低。
3 工期延误现象减少 新设计绩效考评系统实施以前每月签定合项目总有3不能按期完成方面是由业人员忽略客户收集引起延误另方面是由台员工工作情绪低落造成误工。
新设计绩效考评系统引入了“合格率”作考核销售人员指标收集不齐备情况有虽然没有完全收集问题但客户项目工期延误情况新系统实施3月基没有发生。
公司月销售额有定程上升 客户售前满率提高、工期延误减少以及台员工工作热情提高项目完成进然加快质量提高也情理客户对项目认可程加销售尾款回收以及新增项目也变得容易因月销售额有定程攀升。
5 调动了员工工作主动性和工作热情 新得绩效考评系统实施以由每岗位都有明确得细分指标而且每指标与部门以及公司总体目标相关增强了员工主人翁责任感；而且考评结束主管人员与员工进行绩效面谈员工对绩效考评整程参与员工不仅对绩效考评系统身提出了较多改进见而且对日常工作也提出不少改进建议员工工作主动性和工作热情增强。
总年实践表明员工绩效考评是行有效考评办法但实施员工绩效考评必须从实际出发做到合情合理关键还是要让它成管理人员和员工所普遍认种理念而加以扬长避短以充分发挥其按劳取酬、奖优罚劣、激发潜能调控作用。
． 公司员工绩效考评系统评价与改进计划 公司员工绩效考评系统优 适用性与针对性 该考评系统适用各工作岗位以工作业绩、工作能力与工作态方面基础对员工进行考评。
该系统既照顾了共性各部门也可结合己工作说明与具体特制定己考评目标。
因它既有适用性也有针对性。
公正性与公平性 公平、公正可分程公正与结公平。
这二者往往前者是因者是员工往往会很重程公正。
该系统全程重管理人员与员工多维沟通与交流各流程环节清楚权限与控制明确。
既具有很强安全性及保密特征又具有很强参与性因给人很强程公平感。
3 简便性及有效性 该系统各种表格设计清晰明了填写操作非常简便各及汇总备档便人事部门及其他相关部门汇总与管理。
对考评结要与员工面对面讨论并将讨论与员工发展计划结合起这样既对员工绩效进行了及反馈也将员工绩效考评与绩效改进系起。
公司员工绩效考评系统缺 目标确定与衡量困难 由人力管理复杂性对各岗位考评往往要专门知识。
这套系统对各种不部门考评目标制定缺乏般指引而要直接主管己制定。
对有些部门工作成绩相对难以量化因目标确定与衡量带有较强主观性容易引起员工对其考评结异议。
对有些部门如销售部制定目标与现实往往有定距离这样导致目标要常修改使初制定目标缺乏严肃性与稳定性。
易产生趋性错误 对工作态考评直接主管往往缺乏考评依据对容身就会有不看法因而造成执行上直接主管往往应付了事到打考绩期限截止匆匆交卷而给予员工性分数这样发挥其考评部分应有作用。
3 考评及性 由考评有些容指标仅选择年次或季次测定容易忽略被考评对象贯表现。
这考评者容易彻底了事实情况下考评员工常会使员工造成种错觉只几月努力工作也可加薪提职。
3 公司员工绩效考评系统改进计划 对针对以上不足提出如下改进计划 不但组织理们有效地使用绩效而且训练般员工有效使用该绩效管理系统也就是说训练组织所有人员明白如何使用绩效管理系统。
这样可以使绩效管理更具效。
引进外部专对员工绩效考评系统作定调整使用更科学考核方法保证考评结客观性和真实性。
3 适当提高考评频率。
对更多容和指标可考虑改每月次或每季次并对被考评人提出改进见年末进行正式考评可参考季考评记录得出正确考评结。
这样有助消除近期误差并使考评更具前瞻性。
．3 公司员工绩效考评系统设计总结 企业整体营运绩效固然与公司战略规划、目标设定密不可分但更具体表现却是与员工人工作绩效息息相关。
因通对员工工作绩效良莠评价并保持对员工有效回馈企业就能激发起每位员工工作热情和创新精神推动员工能力发展与潜能开发形成支高效率工作团队。
些企业部员工绩效考评某些方面已取得了些初步成然而仍然存许多突出问题有待我们更进步从认识上提高如怎样正确理考评工作并把握考评主导思想让员工绩效考评操作上到位；对科研开发、工程技术人员以及市场营销人员如何进行科学考评；怎样实现考评标准科学性、有效性以及针对性；怎样防止考评流形式或成效不彰等等。
以上这些问题突出反映了建立员工绩效考评体系是十分必要又是不能蹴而就。
怎样设计科学实用员工绩效考评系统怎样让员工绩效考评工作落到实处落到实处从公司员工绩效考评系统设计工作看人得出如下体会 考评形式比容更重要考评申诉程序比结重要 应用员工绩效考评原则不是“探究真实”而是要保证“信息公开”、“程序公正”和“形式公平”。
考评系统只有与其他系统相结合才更有义 员工绩效考评是管理基任但考评身不是目而是了改进公司现有工作实现对全员绩效科学管理推进企业战略进行但员工绩效考评身是项基础工作考评公司其他人力管理问题提供了依据但并不代表这些问题就能而要问题必须和人力规划、薪制、奖惩制、职异动制等其他人力管理系统结合起才能真正实现改进绩效实现组织战略目标目。
3 考评应该具有相对稳定性 绩效考评是种连续性管理程因而必须定期化、制化。
绩效考评既是对员工能力、工作绩效工作态评价也是对他们行表现种预测因只有程序化、制化地进行绩效考评才能真正了员工潜能才能发现组织问题从而有利组织有效管理。
必须消除和澄清对员工绩效考评错误及模糊认识 员工绩效考评不是主管对员工挥舞"棒"也不应成无原则"和稀泥"式每人都。
考评不是了制造员工差距而是实事是地发现员工工作长处、短处以扬长避短有所改进、提高。
员工绩效考评要以尊重员工价值创造主旨它虽是按行政职能结构形成种纵向延伸考评体系但它也应是种双向交程这程包含了考评者与被考评者工作沟通。
通沟通考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者双方达成共识与承诺。
考评不是了考评而考评如考评不能激发员工发展并整合公司成长那我们考评结可想而知。
因尤其要提升考评者现代理人识和素质能力真正使他们公司管理各层次发挥牵引力。
强化企业理人管理能力开发是企业不可忽视重要主题。
5 应该让绩效评价体系成价值创造与价值分配体系介 企业管理关键是要管理形成管理回路形成公司成长正向反馈机制。
绩效评价作用有效性或者说绩效评价要真正能公司价值创造发挥作用必须要价值分配杠杆作用发挥这是根性问题。
价值分配不仅仅包括物质分配也包括挑战性工作岗位分配、职位晋升等等。
从现物质分配看主要有工、奖金以及福利津贴。
工方面要充分让人工作能力、绩效工组成结构占有合理位置并成人工提高主要因素。
当然更重要也是更主要还是要加强工作身激励要不断创造有挑战性工作岗位并将赋给有创造、进取高绩效员工给他们创造更职业生涯发展空。
对理人员和研发人员可以给与股票期权成他们“金手铐”。
6 形成有效人力管理机制 员工绩效考评工作作企业人力开发与管理工作方面它顺利进行离不开公司整体人力开发与管理架构建立和机制完善员工绩效考评也要成公司企业化建设价值导向。
公司必须从整体战略眼光构筑整人力管理厦让员工绩效考评与人力管理其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相结、相促进。
公司建立不了人力管理良性机制如今知识济代只会被无情地淘汰出局。
总要真正把员工绩效考评落到实处企业体系设计与组织实施程就必须要有系统眼光和思维又要敢迈开步伐实施员工绩效考评程适推动组织变革前进把公司推进具有现代识观念、行模式以及能力结构成长型企业。
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