如何留住女员工
很久以来德勤公司录用的女性职员和男性职员数量几乎相等，但前者的更新率却远高于后者，德勤的女性职员在不断地离开公司。
下载论文网 在接下来的几年中，我们对女性辞职的原因进行了分析，并采取措施阻止人才流失。
这是经过一场文化上的革命才实现的，德勤采取了一种跟从前完全不同的方法留住有才干的女性职员。
为变革做准备 为了改变现状，德勒首先建立了一个商业案例，收集必要的数据进行立案，对问题进行调查，以求变革。
然后它又为所有的专业管理者开设一系列为期两天的强化专题讨论会，为真正的变革做准备工作。
这些讨论会的目的就是要找出究竟是哪些关于事业和事业心方面对女性的偏见使女性职员不愿在公司继续做下去。
商业立案小组权衡了在德勤男性占统治地位的文化中各种职业发展的可能性，觉得很不令人满意。
德勤在录用有才干的女性职员方面一直做得很好，而且女职员在公司工作的最初几年中业绩评估经常好于男职员。
但是随着女职员在各部门和领域每前进一步，其人数百分比就会下降一些，而且许多女职员在大家觉得会得到升职之前辞职离开了公司。
因为她们权衡了在德勤男性占统治地位的文化中的各种职业发展的可能性，觉得很不令人满意。
许多女职员由于不满意那种她们认为专业服务公司特有的文化，甚至干脆改变了职业。
所有这些加在一起对于公司来说则是一个很大的机会损失。
以对话作为平台，变革工作小组发现，德勤的女职员觉得她们比男职员的事业发展机遇少，但又没有人能指出是哪些具体的政策导致了这种情况。
案例分析非常有助于发现并检查在男女期望值方面微妙的差别。
拿到一些公司以外的积极人士提供的案例脚本后，参加讨论会的人会分成小组，讨论案例，并在小组内分享解决问题的方法。
在一个很典型的脚本中，几位合伙人对能力相当的一男一女两位很有潜力的专业人士进行评估。
关于这位女士，一个合伙人会说：“她的确很不错，工作尽心尽力。
但我从未看见她同财务总监进行交流。
她并不像某些人那样完美无缺。
她的表达技能还有待改善。
”对于这位男士的评价稍有不同，但这小小的区别却是至关重要的：“他很不错。
下星期我和他将同财务总监一起去打高尔夫球。
我就知道他行，他的潜力相当大。
”这些语言上的细微差别可能会导致他们的事业沿着不同的方向发展。
我们（男性合伙人）发现某位女职员身上有某些不尽如人意的地方，就觉得她不会再进一步发展了。
正如一位女职员总结所说：“人们通常根据工作业绩来评价女职员，而根据潜力来评价男职员。
” 让新的态度发挥作用 这次研讨会产生了巨大的推动力，但如果要看到真正的变化就要在讨论之后采取具体的措施。
工作小组有着很清晰的目标：更多胜任工作的女职员将被提升，女职员的离职率也应下降。
从1993年开始，当研讨会还在进行中时，公司就已经要求各地事务所进行年度调查，确定最优秀的女职员是否在做她们应得的最好的任务。
调查证实了我们的怀疑：女职员一般被分配去做非营利、健康卫生和零售方面的业务――那些一般来说既不是大型，也不是全球性的客户，而男职员则接受大部分制造业、金融服务业和高可见度领域，如兼并和收购方面的业务。
这些调查达到了预期的效果。
许多合伙人经理开始习惯地同负责项目人事的合伙人讨论工作分配决策问题，以保证女职员有机会去做关键性的业务。
作为对男性之间自然形成的人际关系的补充，我们开始为女职员定期提供社交场合――比如小组讨论，女合伙人可以讨论她们的事业发展和领导角色；还有招待会。
在这些具体的措施渗透了整个公司后，工作小组才推出了同正在进行的变革相关的责任制度,并为各事务所提供了一张从《初步方案》演变来的目标清单――如提高女职员录用率或降低离职人员中男女数量差别，但由事务所自行根据它们的特定情况选择最适合自己的目标。
这些目标同各事务所负责人的年终评估和奖金密切相关，他们也因此会依据这些目标做出决策。
而且公司一定会将每个事务所的离职、升职和其他关键数字的结果在管理层中发布，在公司内创造一种积极的竞争感。
不仅仅关于女性 逐步实现职业发展上的男女平等，是一个公司最基本的目标。
但是随着人们在办公场所、会议上、走廊里开始讨论性别问题，一开始为女性职员所实施的方案很快影响到了整个企业文化。
促进男女职员在工作和生活之间达到一种更好的平衡我们发现工作和生活之间的平衡对于所有人都很重要。
新的文化中，人们可以随意讨论客户业务和事业发展以外私人生活的各个方面。
各团队经常会得到这样的请求，如：“每晚7点我想有半个小时跟我的孩子们谈话，”或者，“今天早上我很想去健身房，所以我们能不能8点半而不是7点半开会？”这样一个更加开放的环境，不仅让我们留住了正在升起的新星，而且使我们在很多方面都更有创造性。
我们不仅缩小了男女间的差别，还缩小了想像中的自我同真正的自我之间的差别。
现在当再说起我们的公司是精英管理时，这些精英既包括男性职员也包括女性职员。
管理多样性雇员实非易事，在培养指导和顾问能力时，我们需要既灵活又有创造力。
德勤在雇员更新方面的男女差异几乎消失，而且在全美五大咨询公司中，其女性合伙人和主管的数量是最高的。
这些文化上的改变来之不易，但这却使德勤比同行业的任何其他竞争者发展得更快。
现在，我们消除了雇员更新中的男女差别：每年留在公司的女性职员的比率几乎同男性相同。
尽管各公司对于人才的争夺越来越激烈，但是我们的低雇员更新率不仅节省了录用和培训费用，而且使公司在过去的几年中比其他大型专业服务公司发展得更快。
德勤《初步方案》中可资借鉴之处 ◆ 保证高级管理层处于前沿和核心的位置 克服合伙人的抵制情绪，总裁积极投入《初步方案》的领导工作。
他用自己的威望做赌注。
◆ 为文化的变革进行纯粹的商业立案 仅仅有情感上的要求是不够的。
我们必须从商业角度指出变革的必要性，才能证明《初步方案》实施所需的投资和努力都是值得的。
◆ 让世界瞩目你 我们任命了一个公司外部的顾问委员会，并向媒体公布了我们的计划。
这些计划使得《初步方案》不会成为又一个不了了之的“本年度政策”。
◆ 以对话作为平台，变革从对话开始 我们要求所有人都参加强化性的专题研讨会，找出并分析在顾问工作和客户分配方面同性别有关的一些偏见。
◆ 采用灵活的责任机制 我们先是要求各地事务所对他们在女职员方面采取的措施进行度量。
然后，我们又同事务所的主管一起确定《初步方案》中他们要变革的主要领域。
◆ 促进男女职员工作和生活达到更好的平衡 弹性工作时间政策和更为轻松的出差日程安排不仅缓解了繁忙的专业人士的压力，而且有助于开放公司的文化。