学习型企业的构建策略
内容摘要：国内企业构建学习型组织过程中，必须坚持“拿来主义”，结合企业的实际情况，依托已有的组织管理优势，借鉴成功经验， 确立科学、有效的本土化构建策略。
关键词：组织管理模式 学习型组织 本土化 策略 被喻为“21世纪的管理圣经”的“学习型组织”（learning organization），不仅是当代组织管理理论的重要概念，而且也在组织实务上，指引企业组织追求长期的生存和成功。
研究企业组织如何适应新的竞争环境，全面提升竞争力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
在此背景下，以美国麻省理工学院教授Peter M．Senge （彼得·圣吉）为代表的西方学者，通过对4000家企业的研究，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。
随后，哈佛商学院戴维·加文教授的五种学习类型、马恰德的组织学习系统理论、德格斯的《长寿公司》以及井口吕野中的创新制胜理论，进一步激起了对组织学习和学习型组织的研究热潮，大批优秀企业也积极推进组织学习或导入学习型组织项目，作为国内IT业领头羊的lenovo(联想)，从小作坊转变为一家大规模的集团公司，一个不容忽视的原因在于其具有特色的组织学习。
学习型组织是某一组织或某一群体成员在共同愿景指引下，持续进行组织学习的组织。
学习方面：持续不断的学习、团队学习以及终身学习理念；组织方面：良好的组织文化、进步的文化、开放的文化、免除恐惧、支持的气氛等等；在个人方面：成就动机、专业能力提升、自我超越、改善心智模式、系统思考等等；环境方面：资讯流通、感应环境、资源的利用等。
学习型组织理论带给企业的成功是有目共睹的，但并不是一剂灵丹妙药。
如何将这一组织管理模式成功地引入本土企业，是一个迫在眉睫的课题。
国内企业构建学习型组织过程中，必须坚持“拿来主义”，结合企业的实际情况，依托已有的组织管理优势，借鉴成功经验，确立科学、有效的本土化构建策略。
创设人性化的学习情境 哈佛商学院戴维·加文认为：“学习型组织的建立，不是一蹴而就的。
首要的步骤是培育一个有助于学习的环境。
”创设人性化的学习情境，台湾学者称之为人性化的情境企划（scenario planning），组织成员一起商讨组织未来的情境可能会如何，在每个人所想出的可能性中，其实就披露了个人对组织的优缺点，以及对整体大环境的看法，并且透过情境企划重新建立一套新的组织发展愿景。
情境企划必须遵循以下原则：开放，在一个互信开放气氛中，企业成员才能经验分享和沟通，人人愿意提供智慧、能力，增进彼此的学习成长，勇于面对革新，使企业成为不断改进创新的“学习型组织”；互动，学习需要双向沟通，把学到的知识转化为能力更需要互动，互动的核心是组织与员工的相互塑造，目的是激发组织内部每个成员的活力，进而使整个组织保持整体创新能力；反思，反思性学习包括有意识地学习以及努力寻找提高学习效率的途径。
它的实质就是学习者的反省认知，并对学习者的行为有着极强的内在动力性。
扁平化的组织设计 传统的企业组织通常是金字塔式的，多层次的组织结构使得企业决策管理层臃肿，效率低下。
学习型组织不是一个垂直化的阶层组织，它是以地方为主的扁平化的组织结构。
“地方为主”的意思是：决策权往组织的结构下层移动，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。
使工作班组跟最终决策者靠近，尽可能的让当地决策者面对所有的课题。
因此，也有人将这种变革称之为“中层革命”。
只有当组织是一个扁平的、不分等级的结构，并在职工工作过程中只有最少的公式化控制时，企业才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，产生巨大而持久的创造力。
企业领导角色重新定位 学习型组织的立足点不仅在于企业的客体，而且在于企业中影响企业战略的管理者。
C. Marsh曾分析三种不同领导型态角色：第一种是回应者，强调与员工维持良好关系，倾向于倾听、回应员工的需求，很少提要求，也很少倡导理念和企业的长远性目标；第二种是管理者，重视任务的要求而非良好的同事情谊，总是将具体的任务和明确的标准化、例行化工作程序规定得清清楚楚；经常很辛苦的加班，研定并处理行政管理的事务，也会经常直接涉入企业员工的各项工作当中；第三种是倡导者，强调企业长期性目标和愿景的倡导与建构，会将对员工的期望清楚地表达出来，重视员工学习成就的提升。
这三种企业领导角色中，以倡导者的角色最能实践学习型组织的理念。
学习型组织的推动是透过“从上到下”与“从下到上”的组织交互作用中逐渐发展，在这里所指的“从上到下”并不是一种权威、命令；而是强调组织中的管理阶层也应身体力行地推动学习型组织，如果组织发展只是单方面的或局部的进行，并不能称之为学习型组织。