经营导航 房企在对标管理中重塑企业执行力
在白银十年里，大型房企如何锁定自己的江湖地位?只有通过“比(行业比对)、学(标杆学习)、赶(追赶目标)、帮(对标伙伴)、超(追求卓越)”，才能适应迅速变化的行业环境，建立全新的竞争优势。
笔者见证过一个故事的发生，这个故事令人寻味：
北方某大型房企J 企，公司总资产达到700亿元，累计开发面积超过千万平方米，形成了在城市运营和区域开发领域独特的竞争优势，成为国内领先的商务地产开发企业。
为了保障对企业经营过程的及时监控，J 企运营管理部门，梳理了23 个核心运营管理指标，涉及财务风险、运营管控、人均效能等指标，对核心指标的执行完成情况设定了红、黄、绿灯的三种警戒状态，以此构建了企业的数字化经营管理平台。一旦核心指标存在异常，经营管理平台将在第一时间通过手机对责任部门进行预警、揭示风险。
J 企非常关注自己在行业的地位，关注与行业领头羊之间的地位差异。虽然J 企的规模、利润等指标在A 股名列前茅，但为了保障在行业的持续领先，J 企锁定10家同行标杆房企，指派专人定期收集这些房企的核心指标，通过经营管理平台定期进行对标管理，一旦某个指标低于竞争对手指标的5%，或者连续两个季度下降，将通过经营管理平台通知相关责任部门进行跟踪和分析。
据了解，J 企的经营管理平台在2013年度投入使用，这个平台对于管理层及时监控和掌握企业年度经营预算完成情况、产销平衡情况、各专业线的运营情况，对于企业的经营节奏的掌控和调整起到了重要作用。
其实，对于J 企收集同级别竞争对手的行为，笔者曾在多个大型房企看到过，只不过J 企做得更为彻底，直接构建了数字化经营管理平台，在做好对企业内部核心指标进行实时监控和预警之外，更对外锁定标杆房企的动态，定位自己在行业中的地位，找到差距，对存在差距的业务环节进行改善和提升。
如何打造企业自己的经营管理平台呢?将主要从如下方面进行梳理。
房企具有资金密集型和知识密集型的特点，其内部业务环节繁多，涉及50 多个上下游产业、150 余个配套产业，要梳理一套符合自身的核心指标确实很费思量。以J 企为例，其在开始之初，就定下了借鉴行业优秀经验，优化补充管理指标体系，通过信息化提升公司管理效率的核心思路。在过程中参考了万科、龙湖、招商等行业标杆的经验，结合企业自身国企性质，商业和住宅双轮驱动等特点，梳理了一套独具特色的经营管理指标体系，共计141 个，并结合业务管控视角设计了指标的图形分析部件共计70 个：(如图1)。
从上表的指标中，我们可以发现，涉及经营预算的经营整体概况部件计27 个，占总部件的近40%，反映出对企业年度经营的达成情况是经营管理平台非常重要的作用。
这九大方面中的经营概览类指标，尤为值得称道。为帮助决策层第一时间掌握企业整体情况，J 企设计了指标一览表，包含16 个指标，包括：营业收入增长率、净利润增长率、毛利率、签约达成率、净资产收益率、总资产周转率等。
建立了经营指标体系，还需要对这些核心经营指标进一步梳理，主要从四个视角出发：
经营管理类指标的梳理：参考标杆房企，结合评分计分卡，从财务、客户、运营流程、学习与成长方面，整理出了企业所关注的收入、利润类指标。
特殊背景类指标的梳理：有些国企背景的房地产企业，在 “保值和增值”的大环境要求下就增加了经济增加值(EVA)等指标。
中长期发展类指标梳理：J 企受明源地产研究院在2012 年度对上市公司的分析报告启发，将企业的发展速度和土地储备、销售情况相结合，设计出了土地保障系数、业绩保障系数两个反映企业自身持续发展潜力的指标。
战略关注类指标梳理：结合企业未来的战略走向，加入和战略相关的指标。例如有些企业加入了战略采购率、节能率等和企业未来战略导向相关的指标。
仅仅有了核心指标体系还不够，企业还需要结合管理目标对最新业务情况进行实时监控和预警。因此，为了真正保障经营管理平台对业务的实时风险预警和管控，企业应该对核心指标设定预警阀值。
J 企主要梳理了核心指标的风险预警阀值。以业务规模方面的指标为例，主要是签约情况、回款情况、营业收入、净利润四大指标，根据预算完成情况对这些业务类指标设定阀值。例如，签约计划达成率指标，若在期间达成情况若低于70%，则会将该情况通过手机通知相关责任人，并交由相关业务部门跟进检查和督导。以下为签约情况的示意图(如图3)：
对于风险类指标， 根据其内部管理经验梳理风险阀值。如有息负债率，可以监控企业有息负债率的具体数值及变动趋势，若该值45%，则为不正常，亮红灯;若该值在40% ～ 45% 之间，则为黄灯状态，需要关注;若该值在35% ～ 40% 之间，则为绿灯，表示正常。有了预警体系，可以为企业测量体温，对经营管理及时做出调整。
房企通过梳理符合企业自身的核心经营管理指标，可以满足对企业经营管理现状的实时监控和跟踪，保障战略的执行与落地;同时结合预算管理体系，对企业的经营趋势进行预测，在第一时间对经营管理做出调整和改善，以避免运营风险，保障业绩的持续达成。
目前在很多房企内部推行了标杆管理，例如行业龙头万科就在不同的发展阶段，对标了不同的标杆企业。所谓对标管理，就是通过比较，不断发现企业、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将自身的结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进。
行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。
正如前文所述，J 企非常关注自己在行业的地位，关注与行业领头羊之间的地位差异，因此其针对23个指标，锁定了10 家同行标杆房企，并指派专人定期收集这些房企的核心指标，通过经营管理平台定期进行对标管理。一旦锁定的指标出现异动，将会实时通过预警，将消息通知相关责任人。对于发送预警信息，定义了3 大触发事件：
企业排名在同组别竞争排名环比下降2 位;。
以毛利率为例，在反映整体经营管理现状的同时，J 企也关注和同组别竞争对手的差异。一旦毛利率连续两个季度下降，或者低于同类竞争组别企业5%，则会给相关责任部门发送预警信息。(如图4)。
通过对标管理，企业可以随时找到和行业标杆的差距，对于战略目标有明显的促进作用，具体促进包括：调整、制定关键绩效指标,定期测量、分析指标比对结果以衡量、校正战略目标进程等。
小结。
随着行业从“黄金”十年逐步走向“白银”十年，通过梳理核心经营指标，打造“敏感之剑”和“对标之剑”锁定内外部标杆，打造企业的数字化经营管理平台，可以在“比(行业比对)、学(标杆学习)、赶(寻找差距、追赶目标)、帮(对标伙伴)、超(追求卓越)”中，帮助企业适应迅速变化的行业环境，建立全新竞争优势，在竞争中锁定自己的江湖地位。