打造百货品牌 促进广场经营
在宝龙地产控股2012年上半年度工作会议上，许华芳总裁在工作报告中指出，要“借助宝龙企业品牌，做好宝莱百货品牌的塑造，宝莱百货应逐步成为宝龙城市广场的经营亮点和招商龙头”；要“研究广场与百货的整合，特别是企划方面的联动。” 那么，如何领会许总指示精神，切实将百货经营与广场整合联动？这首先要求我们对百货在广场运营中所扮演的角色有一个清晰的认识。
宝莱百货各门店作为所在宝龙城市广场的主力店，谈百货之于广场的作用，就不得不谈主力店之于购物中心的重要影响。
一般来说，一家购物中心特别是体量较大的大型购物中心，通常由1到2家大型主力店，5到6家次主力店，以及数百家小商户构成，包含休闲、娱乐、购物、餐饮等多种功能。不同等级的商户，在购物中心经营中发挥着不同的作用：次主力店主要是丰富业态，完备功能；小商户主要是补充业态，提升租金；而大型主力店的进驻，则对促进购物中心其它业态的招商和日后经营的稳定起到决定性作用。 如果把一家大型购物中心比作一艘巨舰，主力店便是它的“锚”（主力店英文名是Anchor store，anchor就是锚的意思），主力店的经营业态决定了整个购物中心的经营特质，主力店对购物中心的顺利运营发挥着重要的稳场作用。 宝莱百货为广场稳定发展保驾护航。
2011年下半年，宝龙城市广场“新六店”（宿迁、盐城、李沧、即墨、洛阳、安溪）相继开业。“兵马未动，粮草先行”，如此多的项目短期内密集上马，前期对我们的招商尤其是主力店的引进工作是一个巨大的考验。“优质的主力店不易招到，合作的代价又往往巨大”，面对这一业界普遍的难题，原行业集团应运而生，自建宝莱百货、龙麦时尚KTV、草上飞电玩三个主力店/次主力店品牌，以适应广场项目快速发展的需要。
尤其是宝莱百货四家门店（宿迁、盐城、李沧、即墨）的诞生，克服经营模式、市场定位、标准化制度和流程，品牌商户资源和人才团队一切从零开始的巨大困难，从无到有，为所在广场项目的顺利开业和运营发挥了保驾护航的作用。
开业一年来，宝莱百货四门店为广场贡献了六百多个优质品牌，对广场次主力店和小商户的招商工作起到了积极的带动作用；另一方面，百货门店丰富多彩的促销经营，也有效促进了广场经营活力的提升。宿迁店2012年10月份销售同比增长超30%，11月上半月同比增长超50%，与当地同业相比，平销远超金鹰百货；与宿迁宝龙城市广场其它主力店相比，经营情况也是一枝独秀。可以说，宝莱百货宿迁店经过一年的发展，已达到专业主流百货的水准。其它百货门店，即墨店光棍节单日销售业绩突破百万，创造开业以来销售新高，盐城店周年庆、李沧店半年庆推出一系列促销活动，也取得较好的销售业绩，对所在广场起到了积极的提振作用。
宝莱百货组建一年多来，在不同程度上实现了许总关于“宝莱百货应逐步成为宝龙城市广场的经营亮点和招商龙头”的工作要求。
第十四届中国连锁业会议数据显示，2012年前三季度，零售百强的销售额平均增幅不足10%，创10年来新低。纵观上市零售企业，华联股份、翠微股份、银泰百货和首商股份等27家已发布的三季度报告，14家百货公司的净利出现下滑，比例达51.9%。在目前所谓“寒冬”的市场大环境下，如何夯实宝莱百货经营，为广场的运营提升发挥促进作用，是摆在我们眼前的重要课题。 认清行业规律 坚定发展信心 百货零售业有其很深的行规铁律，百货的经营需要漫长的市场培育期，而在培育期，必须有持续不断的资源投入。管理层对此应有清醒的认识，要避免一蹴而就、急功近利的心态。此外，要充分认识到宝莱百货应广场快速发展而生，与广场共生共荣，对发展百货的决心要坚定不移。
结合市场环境 准确定位方向。
宝莱百货四家门店所处的经济环境不同，要积极适应当地市场环境，与之磨合调整，准确定位自身发展方向。具体来讲，宿迁店应定位为综合性的、在当地具有主要影响力的主流百货；盐城当地商业竞争激烈，盐城店可定位为主题类百货；李沧店可定位为社区类百货；即墨城市等级较低，即墨店应定位为中端类型百货。 注重团队建设 打造专业百货 人才永远是企业发展的核心要素，各百货门店要高度重视团队建设，一方面加强内部员工的培训和提升，另一方面努力引进专业人才，建立高素质人才队伍，打造专业百货门店。 加强品牌储备 扩大战略合作 百货是品牌积聚的行业，需要不断积累品牌资源，并不断扩大与品牌商户的战略合作。这同样需要资源与人才的持续投入。
优化对客服务 提升品牌美誉。
百货同行之间的商品同质化竞争难以避免，只有通过建立自己的服务特色，打造宝莱百货品牌的美誉度，培养顾客的忠诚度，才能在激烈的市场竞争中胜出。
着力企划营销 扩大市场份额。
宝莱百货各门店应创新营销思路，与广场整合联动，着力开展企划、促销活动，增强对消费者的吸引力，扩大市场占有率。
实体零售业的发展趋势。
关于传统百货业的未来发展趋势，业内目前存在两种论调，一是“购物中心去百货化”，二是“百货购物中心化”。
第一种观点认为，百货业态招商难，经营难，自建更是无奈之举，而且百货投入大，效益差，回收慢。能否通过其它业态的组合，干脆就去掉百货。
第二种观点认为，现在的百货业，越来越多注重功能的丰富，都在努力克服仅单一的购物功能，不知不觉地注入餐饮、休闲、娱乐等购物中心元素，以满足消费者的多种需求。
笔者认为以上两种观点不可一概而论，既不能因为购物中心去百货化，就忽视百货公司的重要作用；也不能因为百货公司购物中心化，就认为购物中心的经营管理与百货公司趋同。一切必须因时因地因项目而言，比如有的地段适合做百货，有的必须做百货，才能撑起偌大的购物中心，有的则不必靠百货或超市等大型主力店来“打底”，类似的成功和失败案例都不乏存在。
中国目前有大量的购物中心由百货公司演变而来，而购物中心的管理人员80%出身于百货行业，他们往往具备良好的商品经营意识，但物业和商户管理经验相对不足；而许多非百货出身的购物中心管理者，又往往重管理、轻经营，对商户经营绩效的关心与服务都略显不足。
购物中心想要良性发展，应当是商品经营与商户管理并重，经营与管理紧密结合，注重通过企划推动商户联动，帮助商户提升经营业绩。
电商是“狼” 实体零售业不是“羊”。
刚刚结束的“双11”购物节，天猫商城和淘宝网总共实现了191亿元的支付宝交易额，令电商将严重冲击实体零售业的“狼来了”之说再次甚嚣尘上。不可否认，电商的迅猛发展对实体零售业的经营确实存在影响，但目前并没有达到令零售业尤其是百货业谈虎色。
变的程度。
相对于家电、超市等传统零售业态，百货受的冲击最小。究其原因，其一，百货的消费模式是一种体验式消费，能为消费者提供优良的购物环境和对商品实物进行体验比较的场所，其带来的购物享受非网络虚拟购物所能替代。其二，电商的低价优势并非与生俱来，其销售的往往是过季商品；而百货是品牌商品的聚积地，是当季商品销售的主战场。
展望2013年宝莱百货的经营工作，应继续以“成为宝龙城市广场的经营亮点和招商龙头”为指导方针，围绕宝龙商业集团发展的整体部署，聚精会神做好各门店的经营管理，为宝龙城市广场运营水平的稳步提升发挥积极的促进作用。——宝龙商业集团副总经理兼百货管理中心总经理 殷跃平。