冶金运输企业可持续发展模式的研究
1.企业创新经营模式的实施背景 鞍钢汽车运输有限责任公司（以下简称汽运公司）前身为鞍钢集团汽车公司，始建于1948年，是大型冶金道路运输企业。公司于1999年与鞍钢主体分立，成为具有独立法人地位的鞍钢全资子公司，2005年进一步深化改革，成为非国有法人控股的股份制企业。近年来，汽运公司通过转变经营观念，积极探索、大胆改革，主动适应市场形势，实施大吨位、高效率、低成本经营策略，大力推行与市场经济相适应的管理体制、运行机制、经营方式，使企业步入健康稳定发展的运行轨道，并朝着国内一流的现代物流企业目标稳步迈进。目前，汽运公司已初步形成以道路运输、汽车及特种设备维修、汽车及备件销售、仓储配送为主的产业链。企业通过不断地改革、创新与探索，构建和实施了一套充满生机与活力的钢铁物流公路运输企业可持续发展模式。 2.创新经营模式的内涵及主要做法 汽运公司紧紧围绕运输行业特点，以钢铁冶金工艺对公路运输的需求变化为依据，通过内部优化资源结构与强化成本管理，寻求发展空间、拓展主业规模、提高市场占有率和竞争力;同时，以资本运营为纽带，通过引进利于企业发展的战略投资者及配合鞍钢实施同业整合，使企业在立足鞍钢市场同时，放眼社会市场，延伸相关产业链，不断培植企业新的效益增长极，培育企业核心竞争力，最终使企业逐步形成经营业务之间相互支撑、相互促进的发展框架，让汽运公司朝着经营项目多角化的物流企业发展方向迈进，实现建设钢铁物流公路运输企业可持续发展模式的目标。 2.1通过优化运输资源结构，围绕钢铁冶金工艺需求谋发展 2.1.1制定科学合理的经营发展战略。面对货源不稳、运价下降、税赋增加、汽柴油涨价等严峻的现实，汽运公司经过深思熟虑和反复的市场调研发现：大吨位柴油车在相同单位产量下，燃油成本和人工成本均大大本文由毕业论文网收集整理低于中小吨位的汽油车，而企业当时恰恰中小吨位车辆所占比例较大，这种不合理的运力结构是造成企业竞争力低的一个根本原因。于是，公司决定从钢铁冶金工艺对公路运输的需求变化入手，面向鞍钢内部市场，制定了大吨位、高效率、低成本的经营发展战略。 2.1.2积极开辟冶金工艺运输市场。随着鞍钢技术改造步伐加快，一批工艺水平先进、附加值较高的生产线陆续建成投产，钢铁冶金生产对物流环节的需求与要求也在日益增加。铁路运输受厂内路线环境及周转效率等因素的限制，越来越体现出对钢铁工艺间运输的不适应，而公路运输恰恰可以在短途工艺运输中发挥出成本低、效率高、方便灵活的优势。洞察到这种冶金工艺需求的变化后，汽运公司结合内部运力结构调整，投入相应运输设备，紧抓市场机遇，逐步将公路运输全方位参与到采矿—炼铁—炼钢—轧钢—深加工等一系列完整的冶金工艺流程体系之中，为鞍钢整体保产运输发挥出极其显著的作用，还进一步优化了鞍钢的物流工序，节约了物流成本。通过创新思路开辟鞍钢工艺间保产运输市场，使汽运公司在走出了困境的同时，还塑造出良好的服务品牌形象。 2.1.3依靠大胆创新，发展相关运输市场。在鞍钢钢材输出量大幅增多，而铁路运输资源又较为紧张情况下，汽运公司又抢抓机遇及时瞄准钢材外运市场，从德国奔驰公司购进五十台大型货车，大胆尝试参与鞍钢销售物流与供应物流运输环节，以进一步拓展相关运输市场，提高市场占有率。由于五十台奔驰车所参与的鲅鱼圈至鞍山间的往返运输运距比较适中，而且运价与运输效率优于铁路运输，所以公司很快在此块市场站稳了脚跟，并为鞍钢销售与供应物流的顺畅运行发挥出极其重要作用。自此，汽运公司通过自身不懈努力，也逐步摆脱了困境，企业呈现出蒸蒸日上的快速发展态势。 2.2通过加强内部成本管理，提升企业核心竞争力 2.2.1成本管理对运输企业的重要性。成本管理是企业永恒的主题，特别是在竞争激烈的市场环境当中，低成本的意义更为重要。在公路运输企业中，人工成本、油料成本、维修成本是三大主要成本，只有将这几大成本管控好，企业核心竞争力才会真正提高，才能在激烈的市场竞争中赢得先机。汽运公司主要通过调整运力结构、优化组织结构，实施扁平化、专业化管理，提高运输效率、人工效率，加强员工技能培训等管理手段，实现企业低成本运营，达到降本增效目的，使企业核心竞争力得到全面提升，同时为提高运输市场占有率发挥出极其关键性作用。 2.2.2通过优化运力结构，降低成本消耗。经过多年不懈努力，汽运公司全面完成了车辆吨位结构调整，大吨位车所占比例达到95%，实现了预期的大吨位化目标。大吨位车不仅可以满足工艺运输、钢材外运运输、大宗原料运输的生产需要，而且其低消耗、高效率的优势也得以体现。在实行大吨位运力结构调整的几年间，汽运公司单位产量油耗呈现逐年下降的趋势，燃油成本、人工成本相对也在大幅度地降低，从而大大提高了企业抵御市场风险的能力。 2.2.3通过优化管控体系，降低成本消耗。在初步完成车辆吨位结构调整后，公司从强化专业管理角度出发，整合优化了相关组织机构，变原来的分散式管理为公司集中统一管理。将基层单位划分为行车系统、维修系统及后勤保障系统三条线，使内部管理职责更加清晰，管理效率有了明显改善。与此同时，公司还从扁平化管理入手，缩减管理层次、增加管理幅度。将原来隶属于基层单位的关键专业管理岗位划归至公司职能部门，再以派驻组形式在基层单位开展工作，有效地解决了管理不规范和不到位的问题。经过实践证明，实施这种管理模式后，基层单位主要成本消耗（油料、备件、折旧等）呈现了大幅度下降。