雅芳 供应链突破
这是一个简单的数字。
毕业论文网 雅芳在中国的营运成本，由2002年3月占销售额的8%变成了如今的6%。
这是一个不简单的信号。
因为，营运成本整整下降2个百分点，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，意味着什么？ “品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争！”对于这个问题，张恒法温和的语调顿时激越起来。
身为雅芳中国区顾客服务部高级总监的他，亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。
雅芳选择的是一条先破后立之道，即彻底打碎其在中国原有的供应链体系，再造一个新流程。
十字路口 雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。
1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司，总部设在广州。
当时，凭着独特的营销模式和经营理念，雅芳已发展成为全美500家最大的企业之一。
这家以经营化妆品和护肤品为主的大型中外合资企业，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。
然而，这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。
雅芳中国有限公司（简称雅芳）的办法是“两条腿走路”，通过在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这两种方式在中国迅速铺设销售网络。
到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。
雅芳的供应链流程，也由“工厂仓库――各分公司仓库――雅芳小姐”变成“工厂仓库――各分公司仓库――经销商自提”。
后者即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。
在新的供应链模式下，雅芳向中国国内销售了近1000余种产品，2001年的销售收入达到了８亿元人民币，然而这种销售模式的弊端也逐渐显现出来。
张恒法发现，随着雅芳在中国销售额的扩大，各地仓库的库存额也随之增加。
雅芳的调查结果表明，仓库分散以及信息不畅通，使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。
此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。
显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。
有数据表明，从1999年2002年，雅芳经销商的流失率一度高达20%。
有一个例子是，一位住在新疆南部和田地区的雅芳经销商，去位于乌鲁木齐的雅芳分公司取货，必须带着钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达目的地，而这样来回离店的时间差不多需要一个星期。
而当经销商的满意度发生偏移时，将直接影响到雅芳对顾客服务品质的承诺。
就这样，雅芳来到了一个十字路口。
流程再造 坐等只能待毙。
面对激烈的竞争，雅芳必须依托一个高效的供应链体系来支撑成本控制、运作效率、客户服务等一系列环节。
从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞争力。
为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
这是一个风险重重的改革。
成者，蓝图实现；败者，就此没落。
2000年10月，雅芳开始率先构筑基于因特网的DRM系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，了解最新的市场促销活动。
此外，借助DRM中的支付功能，经销商可以在网上订购产品，并通过银行的网上支付业务实行网上结算。
为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来在各分公司设立的七十五个大大小小的仓库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心。
雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后，由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。
目前，这种门对门的送货服务在48小时内的到达率已接近87%。
此时，雅芳的供应链体系转变为“工厂生产――区域服务中心――送达经销商”模式。
那位住在新疆南部和田地区的雅芳经销商，如今进货时，再也不需要长途跋涉、肩扛手提了，只需要上因特网下订单，在线通过银行网上支付业务付款，然后就可以等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。
借力物流 在雅芳流程再造的毅然举措中，第三方物流企业扮演了举足轻重的角色。
相对于以前企业“大而全、小而全”的发展态势，当今企业的竞争立足于发挥自身的核心竞争力已成为趋势。
在这种背景下，雅芳的决策层决定发挥自身的产品研发、生产和销售优势，把企业物流剥离出来交给第三方物流企业去做，通过供应链的整合实现规模效益。
雅芳把自身和第三方物流企业的合作关系定义为战略合作伙伴关系。
根据调查，雅芳把全国划分为八个区域服务中心，每个区域对物流提供商进行独立招标。
作为直达配送项目的负责人之一，张恒法每天都会接待很多前来投标的物流企业。
如果物流企业仅仅提供仓储、运输，没有做好末端配送这个环节，没有参与整个企业从最前端到最末端的供应链的全部过程，就不是真正意义上的第三方物流企业。
雅芳谨记“稳妥”二字，开始了对第三方物流企业的删选，整个过程花费了近八个月。
对第三方物流企业的选择，雅芳很看重经验，比如现在合作的两家物流企业都为DELL提供过“门到门”的配送服务；同时，雅芳也注重物流企业对物流的理解是否与己一致。
目前，为雅芳的“直达配送”项目提供物流服务的第三方物流企业有四家：中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输。
2002年3月份，雅芳在广州率先开展“直达配送”项目的试点工作，计划试验半年。
在广州试点的同时，其他分公司和经销商纷纷要求加快进度，雅芳管理层决定尽快推展这项业务。
于是，在“下面拉、上面压”的态势下，雅芳原本计划花费2年的“直达配送”项目全国推广工作，历时一年就提前完成。
有一组数据表明，实行直达配送后，经销商的流失率降到了10%，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。
“直达配送”使雅芳经销商的小本生意轻松方便了许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。
第二个好处是，雅芳降低了租金和人员成本。
以前每个分公司需要几百平方米的仓库，现在实现了零库存；以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负责，员工数量锐减至192个人。
短短一年间，雅芳的产品销售量平均提高了45%，北京地区高达70%。
此外，雅芳的库存管理也取得了显著的效益。
产品的仓储和调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心，在订单满足率有效提升的同时，库存水平持续下降。