浅析舒蕾终端营销模式的支撑条件
摘要：舒蕾终端营销模式成就了舒蕾的同时，也形成了中国式的营销模式。
从理论的角度分析，舒蕾终端营销模式可以用许多营销方面的理论来解释，或者可以从许多营销方面的理论寻求支撑。
从实践的角度分析，其要成功实施又需要许多实际的条件，这是丝宝日化长期发展过程中形成，效仿者很难具备和复制。
下载论文网 关键词：终端营销 模式 支撑条件 一、问题的提出 丝宝日化舒蕾品牌营销团队在长期的实践中开创、坚持和发展的终端营销模式，一直是业界关注的焦点。
主要问题是：舒蕾终端营销模式为何能成功；其所需的现实支撑条件有哪些。
二、问题分析 针对问题，可以从其理论支撑和现实支撑条件两个方面进行分析。
（1）舒蕾终端营销模式的理论支撑 舒蕾终端营销模式的理论支撑可用下图表示： 战略营销理论。
根据分析自己的内外部营销环境，舒蕾确定的战略营销策略就是避开宝洁、联合利华大品牌而采用终端传递核心价值，尽管可能最初丝宝并没有上升到这么高的理论，但事实上是可以用战略营销理论来解释。
消费者行为理论也叫效用理论，商品对消费者的效用是决定购买行为的关键。
舒蕾终端营销正是在心理上、情感上和实物上间接或直接增强了其在消费者心目中的效用，促进了购买行为的发生，同时也增加品牌影响力[1]。
舒蕾终端营销的终端行为（拦截、促销、宣传、POP等）都基本正好迎合了消费者在形成购买行为中的心理需求。
如消费者的冲动心理、盲从心理、购物环境对心理的影响等[2]。
整合营销理论中心思想是整合资源，利用一切可利用的资源进行的营销。
比如：有时为了在一个大型商场开展大型促销活动，或者为了在一个繁华路段做一个大型的户外广告牌，往往会动用许多人脉关系，甚至政府官员；有时和别的产品联合促销活动，达到共赢，比如：买舒蕾送可乐活动等。
2009年舒蕾销售部提出的在终端“以资源换资源”的策略，就是整合营销的代表。
相对宝洁、联合利华品牌营销而言，舒蕾终端策略的品牌营销要弱得多。
品牌营销更注重长期，舒蕾也重视培育品牌，但终端营销人员在实际操作中往往更加注重眼前的销售，而忽略了品牌建设，这也是后来舒蕾终端营销中重点加强的方面。
在拜尔收购以后，在总结以前终端营销模式后，舒蕾更加注重品牌营销，主要表现在机构调整、考核方法的完善、线上宣传、线上线下配合、研发投入、公共活动的投放力度加大几方面。
舒蕾终端营销模式是典型的中国特色的营销模式，其的精要之处就是把关系营销运用到了极致，在终端工作中很大一部分就是在做客情关系[3]。
舒蕾拥有庞大的终端营销员和品牌顾问，他们的工作就是在与供应商、分销商、竞争者、政府机构、消费者的互动中实现自己的工作目标，有时达到其他方式不能达到效果。
2009年，销售部提出的“打造价值商人”行动，用的就是关系营销。
如前面舒蕾发展历程中所述如舒蕾世纪星、爱就要表达、质感星秀场等每年都进行的大型活动就是很好的口碑营销手段。
服务营销的核心理念是顾客满意度和忠诚度。
这应该是任何一种营销模式所追求的目标，舒蕾终端营销模式更是如此。
舒蕾在终端上活动都是为了增加销售和提高品牌知名度同时，不断扩大自己的忠诚消费者， （2）舒蕾终端营销模式的实际条件支持 舒蕾终端营销模式的成功实施，与丝宝日化所具有的实际条件是分不开的，如下图所示。
图中所示的条件是主要支持条件，它们之间不是孤立的，而是互相联系，支撑着舒蕾营销模式的运行。
丝宝日化的市场营销战略，是舒蕾终端营销模式存在和发展的前提。
其营销战略的基本思路是以消费者为导向的“消费者――产品――市场”战略，即以消费者需求、市场渗透和产品发展为核心，在不断开发消费者需要产品的同时，还推出理念领先的产品引导消费者。
在营销策略中引入差异化经营，如品牌差异化经营，渠道差异化[4]。
市场是公平的，舒蕾为何能够成功，这就离不开丝宝超强的终端策略把握能力。
舒蕾最初并没有像宝洁、联合利华那按常规从高空广告做起，而是选择了终端。
舒蕾利用对手带来的巨大客流，在各卖场紧靠竞争对手，争取与竞争对手拥有相仿甚至更多的陈列空间，以最大限度的发挥终端沟通优势，促进消费者购买自己的品牌，提升自我品牌销售的同时遏制了竞争对手。
为实现这一长期发展目标，舒蕾确立了在既“谋利”又“谋势”的经营思想。
这里的“谋势”就是谋取品牌的优势，即不断提高品牌的知名度和美誉度，赢得越来越多消费者的知晓、认同、信赖和忠诚。
终端营销模式要得到有效的实施，必须要有相应的营销网络和队伍，舒蕾具有这个条件，并且已成为了优势资源和宝贵财富，这也是德国拜尔花高价收购丝宝日化主要原因之一。
舒蕾拥有遍布全国的营销网络和物流系统，可以进一步降低营运成本，形成更加明显的规模效益，尤其是其终端直供的垂直营销体系，减少中间环节的利润分割，使公司拥有较大的终端操作空间。
舒蕾薪酬激励机制。
舒蕾制订了完善的薪酬激励机制，这也是舒蕾终端营销的重要保障。
针对公司不同类别的职员分别主要有年薪制、级别薪酬制、固定薪酬制和附加奖励构成。
除此之外，还设立了奖励津贴和补助，主要有：高学历、高职称津贴；驻外补助；季度奖励；年终激励；创新奖；优秀团队奖等。
舒蕾企业文化。
丝宝集团的企业文化是：“以人为本，德治仁化”。
从在丝宝的第一课讲述的“丝宝是一个温暖的大家庭”，到年终的团圆宴，董事长签名的生日贺卡，长期丝宝企业文化所形成的凝聚力，强化了员工的归属感，使得人的工作效能进一步提高。
而注重执行力与讲求霸气的工作作风，造就了独一无二的丝宝人才。
公司加大了对人的激励和投资，改善了员工的薪酬福利，建立了层次的培训体系。
关注“人”，并通过成功来帮助“人”实现价值，让员工增强了归属感，迸发了工作的激情，为公司成功增添了“心”的动力。
舒蕾企业执行力。
日化产品的高额利润，终端营销策略的选择，是舒蕾品牌崛起的两个必要条件，但舒蕾的成功其实更应该归功于“执行力”。
在“执行力”成为21世纪初中国商界的热门词之前，舒蕾或丝宝集团在执行力上就做出经典的榜样。
三、小结 舒蕾终端营销模式成就了舒蕾的同时，也形成了中国式的营销模式。
一方面，舒蕾终端营销模式可以用许多营销方面的理论来解释，或者可以从许多营销方面的理论寻求支撑。
另一方面，其要成功实施又需要许多实际的条件，这是丝宝日化长期发展过程中形成，效仿者很难具备和复制。
参考文献 [1]杨敏. 公平理论在终端营销中的应用[J]. 山东行政学院山东省经济管理干部学院学报, 2008, 2: 54. [2]吴聪治. 从消费者心理看终端营销[J]. 商场现代化, 2008, 22: 38. [3]郭毅, 侯丽敏, 戚海峰, 肖丽. 基于关系视角的营销理论[M]. 上海: 华东理工大学出版社, 2006: 166—167. [4]吴勇男. 丝宝集团战略研究[D]. 武汉: 武汉大学, 2003: 32.