基于KPI的银行网点分类分级研究

内容摘要：作为网点转型中的重要内容，网点分类分级管理工作正日益受到国内各家银行的重视。但是，目前多数商业银行对网点的分类分级工作仍停留在理论探讨和口号宣传阶段，分类和分级之间还未建立起有效的关联。对网点进行分类分级管理，实行差异化的绩效考核和资源配置方案，成为国内商业银行亟待解决的问题。本文尝试运用网点关键绩效指标（KPI）方法，确立网点分类分级的具体标准和方法。首先将网点分为全功能型、偏公司型、偏储蓄型三大类，然后按照网点规模大小将其划分为三个级别。并结合网点所处的区域特点，探讨了如何运用分类分级结果，对网点未来业务发展战略和方向进行准确定位。 毕业论文网 　　关键词：绩效 银行网点 分类分级 　　 　　引言 　　 　　银行网点渠道是服务客户的主要场所与载体，也是银行经营管理的基层和基础，全面反映了银行业务、产品、人员、运营、科技等方面的综合竞争力。提高网点渠道综合效能，实现网点经营管理的全面转型，对于夯实业务发展基础、巩固市场竞争地位具有重要意义。 　　作为网点转型中的重要内容，网点分类分级管理工作正日益受到国内各家银行的重视。但是，目前多数商业银行对网点的分类分级工作仍停留在理论探讨和口号宣传阶段，分类和分级之间还未建立起有效的关联。不仅不同银行对网点分类分级的方法和标准不一，而且即使同一家银行，其内部公司条线、个金条线也往往根据自己条线特点制定出不同的网点分类分级标准。 　　如何统筹公司条线和个金条线，统一网点分类分级方法和标准，并将分类分级结果科学合理地应用到网点绩效考核和经营资源配置当中，成为银行在推进网点精细化管理中亟待解决的难题。 　　本文运用网点关键绩效指标（KPI）方法，主要使用营业收入、条线日均存款、中间业务净收入等关键绩效指标，对商业银行网点如何进行分类和分级进行数据模拟，将商业银行网点划分为全功能型、偏公司型、偏储蓄型三大类。又按照统一分级标准，将所有网点按规模大小划分为三个级别。 　　为了更好的指导网点未来业务发展，在数据模拟出的网点分类分级结果基础之上，本文进一步引入“元场域”和“域内市场份额”的概念。深入分析网点在其所处的特定区域范围内的经营业绩，通过与同区域其他银行网点在关键经营指标的比较，发现该区域的经营特点，找出本网点的经营优势和不足，并明确网点未来的经营发展方向。 　　 　　关键指标法在网点分类方面的应用 　　 　　（一）网点分类的关键绩效指标 　　网点分类的关键绩效指标有：营业收入占比、日均存款占比、中间业务收入占比（具体定义见表1）。 　　营业收入是衡量一个网点的整体盈利能力，等于利息净收入和中间业务净收入之和。 　　利息净收入等于利息收入减去利息支出。利息收入主要包括两部分，一是发放贷款，二是将结余的大部分存款，通过联行上存上级行；利息支出主要是存款利息支出。 　　中间业务收入可以划分为公司板块和个金板块；其中，公司板块主要包括公司业务、国际结算业务、国内结算业务、金融机构业务；个金板块主要包括个金业务、信用卡、基金等。 　　中间业务收入的利润贡献度日益提高是商业银行的发展趋势。本文的网点分类分级方法中，将中间业务收入单独作为网点重要绩效指标，纳入分类分级模型。 　　网点盈利的起点在于负债业务，存款是立行之本。日均存款与网点利润高度相关，存款的日均余额比时点余额更能反映网点经营的稳健性和可持续发展能力，因此将公司条线日均存款占比纳入分类分级模型。 　　（二）网点分类的具体方法 　　网点分类具体关键指标和权重设置及分类计算方法如下： 　　指标1：公司条线营业收入占比 　　权重1：营业收入对分类的重要性系数 　　指标2：公司条线日均存款占比 　　权重2：日均存款对分类的重要性系数 　　指标3：公司条线中间业务净收入占比 　　权重3：中间业务净收入对分类的重要性系数 　　网点分类系数=指标1*权重1+指标2*权重2+指标3*权重3 　　权重1、权重2、权重3可根据各银行当年业务发展重点和未来战略导向进行赋值。在这里，我们暂且将权重1赋值为40%，将权重2赋值为40%，将权重3赋值为20%。 　　根据银行实际，网点分类系数处于（35%，60%）区间内，属于全功能型网点，即储蓄业务和公司业务平衡发展。网点分类系数处于（0，35%）区间时，属于偏储蓄型网点；网点分类系数处于（60%，100%）区间时，网点应属于偏公司型网点。 　　需要说明的是，本次参加分类分级管理的网点不包括各级分支行营业部、新成立不足一年的网点、最近装修改造的网点，以及营业收入或规模低于一定范围的网点。营业部因为承接了大量上级部室的客户维护和营销工作，其业务发展具有特殊性。新成立网点、最近装修改造网点以及营业收入或规模过低的网点都被归入了特殊网点这一类别。该类型网点下文将会具体提到。 　　（三）网点分类的最终结果 　　经过计算，结合网点分类标准，并按照分类系数大小进行排序，得出网点分类结果，具体如表2所示。 　　 　　运用关键绩效指标在网点分类基础上进行网点分级 　　 　　（一）网点分级的关键绩效指标及具体方法 　　网点分级的关键绩效指标主要有：网点营业收入占所有网点总营业收入的比例、日均存款占所有网点总公司日均存款的比例、中间业务收入占所有网点总中间业务收入的比例（相关定义详见表3所示）。 　　网点分级关键绩效指标和权重设置及具体计算方法如下： 　　指标1：某网点营业收入占所有网点总营业收入的比例 　　权重1：营业收入因素对网点分级的重要性系数，此处暂定为40% 　　指标2：某网点日均存款占所有网点总日均存款的比例 　　权重2：日均存款因素对网点分级的重要性系数，此处暂定为40% 　　指标3：某网点中间业务收入占所有网点总中间业务收入的比例 　　权重3：中间业务收入因素对网点分级的重要性系数，此处暂定为20% 　　网点分级系数=指标1*权重1+指标2*权重2+指标3*权重3 　　运用本文网点数据模拟，并根据分级系数的从大到小进行排序，确定分级系数大于5%的为一级行，在3%和5%之间的为二级行，3%以下的为三级行。网点W和网点X因为分级系数过小（0.57%和0.41%），即其营业收入贡献度和存款规模过小，因此被划为特殊网点，退出本次分类分级范围。 　　（二）网点分类分级的最终结果 　　按照网点类型（偏公司型、全功能型、偏储蓄型）分类汇总，并在各组别内按照分级系数大小分别排序，得出网点分类分级的最终结果，如表4所示。 　　运用“元场域”改进网点分类分级模型 　　通过对网点进行分类分级，可以更清楚的了解网点现有的业务结构（分类）和规模（分级），从而提高网点的资源配置效率，实现对网点的精细化管理（详见图1）。但网点分类分级结果有一定局限性，其更侧重于反映某一时点的静态结果。如何更好的利用分类分级结果，用于指导网点长远发展，确定网点今后发展方向，是需要进一步讨论的问题。 　　例如，通过分类分级模型，某网点被划为储蓄型，这只是对网点现有自身业务结构比较后得出的结论。具体到该网点的周边资源，如果存在丰富的公司客户资源，发展公司业务可能是其今后努力的方向，但这种指导性结论无法通过之前的网点分类分级模型得到。为了提高网点分类分级模型的指导性，下文提出“元场域”以及“域内市场份额”的概念。 　　通过比较各级商业银行在重点经营数据上的市场份额，可以发现各自的优势和不足，明确未来的发展方向。目前，商业银行的地区性经营数据主要通过各级人民银行和银监会（局）汇总，此类数据汇总的基础级别为区（县）。具体到网点级别，难以获取其市场份额的数据，使得网点的发展决策面临很大不确定性。

本文暂将网点自身所属区域（某一商圈、居民区、经济园区等）称为“元场域”，域内存在同业网点和各类客户资源，域内网点的客户资源、地理位置等差异较小，因此可以近似视为完全竞争关系。通过建网点数据交换机制获取网点的关键经营数据，并对相关数据加以比较，可以得到该网点在关键经营指标方面的“域内市场份额”。 　　例如，假设某一区域内某银行该网点的竞争对手主要包括A、B、C、D4家银行，每家银行在该区域内均有一家网点（见图2所示）。那么，该行该网点公司存款在该“元场域”的“域内市场份额”计算公式为： 　　公司存款“域内市场份额”=该行网点公司日均存款/∑“元场域”内网点公司日均存款*100% 　　该行网点的储蓄存款、公司贷款、中间业务收入等的“域内市场份额”通过类似方法均可以求出。 　　通过网点分类分级结果，以及“元场域”内各项业务“域内市场份额”的对比，我们可以实现对网点的精细化管理，为每一网点制定专门的发展规划和资源配置方案，真正做到“一行一策”。 　　根据不同类型、不同级别网点的“元场域”类型（即该“元场域”总体是偏储蓄型、偏公司型还是综合型）、网点在该“元场域”的公司存款、储蓄存款、公司贷款、个人贷款、个人理财等业务方面的“域内市场份额”，可以更好的确定网点业务的发展方向。举例如表5所示。 　　 　　网点分类分级模型应用举例 　　 　　运用网点分类分级模型，以及通过网点所处“元场域”内各项业务“域内市场份额”的对比分析后，可以比较准确的确定网点的现有业务特点及未来转型方向。这对我国商业银行的网点转型和定位均有重要意义。经过校正后的网点分类分级模型，在银行绩效考核、人力资源配置、财务管理等方面均具有重要应用价值。 　　限于篇幅限制，本文仅举该模型在绩效考核方面的应用： 　　（一）对于今后需要重点发展公司业务的网点 　　加大对公司存款、金融机构存款、公司贷款、公司客户数、公司理财、公务卡、代发薪等业务的考核力度，例如公司条线与个金条线指标设置可以为70∶30的比例；同时加大对该系列网点公司客户经理的配备力度，给予一定政策性倾斜。不同等级网点之间，可给予不同的绩效系数，如一级行为1.1，二级行为1.05，三级行为1.0。 　　（二）对于今后需要重点发展储蓄业务的网点 　　突出对储蓄存款、个人理财、基金、保险、个人信用卡、零售贷款等业务的考核力度，例如，公司条线与个金条线指标设置可以为30∶70的比例；加大对该系列网点个人理财经理、大堂经理、消贷经理的配备力度，并给予相应政策倾斜。不同等级网点之间，可给予不同的绩效系数，如一级行为1.1，二级行为1.05，三级行为1.0。 　　（三）对于今后储蓄业务、公司业务均衡发展的网点 　　公司条线与个金条线的指标设置大体均衡，例如可为50∶50，对公司条线、个金条线各项指标的考核大致相当。注重该系列网点储蓄和公司业务的均衡发展，在合理评估的基础上，配备完善的公司客户经理、消贷经理、个人理财经理、大堂经理。不同等级网点之间，可给予不同的绩效系数，如一级行为1.1，二级行为1.05，三级行为1.0。 　　（四）对营业收入过低或规模过小的网点 　　单独划为“特殊网点”，坚决实行“一行一策”，为其量身打造成长计划，并设定预期目标实现日程表，做到按月监控其各项指标经营情况，加强与该类型网点的一对一沟通和辅导。 　　（五） 对网点业务发展中偶然、不可持续因素的考虑 　　如某网点营销到一笔短期大额公司存款或公司贷款，导致该网点分类结果偏离其实际状态。针对此类问题，可由该网点提出申请，在其管辖支行对其经营历史、所在区域特点和资源状况等进行评估的基础上，对其所处网点类别和等级进行相应调整。 　　 　　参考文献： 　　1.方振邦，王国良.以KPI为核心的企业绩效管理体系设计.中国人力资源开发，2005(1) 　　2.饶波，孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社，2003 　　3.李春瑜，于振亭.构筑以关键绩效指标（KPI）为核心的战略预算模式.财会通讯，2006(1) 　　4.李海，张德，魏东.基于BSC改进的KPI设定方法及案例.管理现代化，2007(1) 　　 　　作者简介： 　　王军（1981—），男，籍贯山东，北京大学社会学系博士研究生，中国银行北京分行高级研究员。 　　杨德玲（1982—），女，籍贯安徽，中国人民大学劳动人事学院博士研究生，北京城市学院经济管理学部讲师。