集团企业组织管控模式的演变与启示
[摘 要] 随着经济的发展和企业规模的不断扩大，集团公司的控制与管理成为一个新的难题。
如何进行有效的组织结构设计和对子公司进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是集团企业发挥整体竞争力的关键所在。
海尔集团以其成功的、富有创新性的组织管控模式的变革，在短短的20多年的时间里迅速跻身于世界跨国公司的行列，对正在成长的我国集团企业提供了很好的启示：即组织结构的创新紧随战略的转移和环境的变化；集权与分权授权的矛盾可以调和；用“市场链”的管理模式，理顺集团内部关系，解决微观组织动力问题。
[关键词] 集团企业；组织结构；管控模式；海尔集团 [中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1006—5024(2008)09—0016—04 [作者简介] 杨翠兰，上海电机学院经管学院教授，研究方向为世界经济与跨国公司管理。
(上海 200245) 集团公司的管理与控制问题是现代企业管理面临的一项世界性理论难题，也是集团企业经营管理中亟待解决的现实问题。
我国20多年企业管理体制的改革，造就了一大批集团经营企业，成为我国经济持续稳定增长的最基本保证。
但由此引发的母子公司的管理与控制问题，亦成为我国集团企业经营管理中面临的现实问题。
因此，面对经济全球化带来的各种机遇和挑战，我国企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，成为理论界与企业界共同关注的焦点。
而海尔集团以富有创新性的组织管控模式的变革所取得的成功，给正在成长的我国集团企业提供了很好的启示。
本文从战略发展的视角，揭示出其价值创新的深刻内涵，旨在为我国集团企业的发展提供一种新型的管理范式，也为企业界深入探讨研究这一课题开拓值得借鉴的思路。
一、问题的提出 随着经济的发展和企业规模的不断扩大，母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制与管理问题。
经典管理理论中组织结构与组织设计思想以及管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制与管理则是一个新的课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立的、平等的，因此，母公司对子公司不宜进行直接的计划、组织和指挥，而只能通过资本或行政性的控制与协调，实现其战略意图与和谐运作。
母公司一般不对子公司进行直接管理，而是通过完善公司治理体系进行间接管理。
由于现实存在的母子公司的信息不对称问题，以及不断出现的“内部人控制”问题，母公司对子公司的控制与管理成了一个新的难题。
因此，在上述母子公司关系框架下如何进行有效的组织结构设计，如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是集团企业发挥其整体竞争力，得以成功运作的关键所在。
经过20多年特别是最近10年的超速发展，海尔集团已经成长为一个全球知名的跨国公司。
海尔迅速变大、变强，对我国企业走出国门具有极强的示范作用，它表明：我国企业有实力参与全球竞争；从全球新的竞争环境看，海尔又具有极强的国际示范作用，因为在全球跨国公司增速普遍放缓的情况下，海尔用自己独特的方式保证了其在全球产品过剩与需求速度变快环境下的快速增长。
那么，作为一个在新的市场格局中迅速成长起来的跨国企业，海尔是靠什么方式保持了自己的超速成长?本文通过对海尔集团在不同发展时期所采取的不同战略，以及随之变化的组织控制与管理模式的分析和比较，概括出其管控模式的特点，这些做法，对我国集团企业的发展有一定的启示。
二、海尔发展战略的四个阶段及管控模式的变革 海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，以家电为主，集科技、工业、贸易及金融为一体的国际化企业。
经过短短二十几年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有“白色家电”、“黑色家电”和“米色家电”的中国家电第一品牌。
目前，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人。
自2002年以来，海尔品牌价值连续5年蝉联我国最有价值品牌榜首。
2006年，海尔集团实现全球营业额1075亿元，品牌价值高达749亿元。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
伴随着海尔集团规模的扩大和适应海尔集团经营领域多元化与区域国际化战略的需要，海尔集团的组织结构和管控模式也历经了多次变革，下面就来分析研究在各种不同的宏观背景、不同的发展战略下，海尔是如何随组织结构的调整而不断变化其管控模式的过程。
其中的一些经验和做法非常值得我国的其他集团企业借鉴和学习。
到今天为止，海尔的发展战略经历了四个阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。
从海尔的壮大和发展的经历我们可以看出，一个企业的组织结构创新和管控模式的相应调整，对企业的发展是多么的至关重要。
(一)第一阶段：名牌战略(1984—1991年) 主要特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的管理模式。
1.品牌战略的提出。
在这一阶段的7年时间里，海尔实施的是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探索和积累了企业管理的经验。
尽管当时冰箱品牌很多，但没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于是，张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一、创名牌”。
由此确立了专业化名牌发展的道路。
引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出“琴岛—利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广大消费者的信任。
而当其他企业开始抓质量时，海尔已经把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。
其中，海尔的OCE管理模式(日事日毕，日清日高)发挥了重要作用。
由于当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以，在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导是适合的。
海尔在这个时期的整个组织结构，采用的是直线职能制结构，这种适用于中小规模企业发展的直线职能制集权式组织结构的优点为：第一、按职能划分部门，能够使员工的职责明确；第二、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种资源；第三、便于决策者的管理指示迅速地传达，提高了管理效率。
实际上严格地说，最有效率的管理模式就是这种直线职能制的组织模式，可以在管理上一目了然。
海尔的销售额从1984年的348万元上升到1988年的2.6亿元，再到1992年的10.48亿元，这与实施直线职能型的组织结构密切相关。
(二)第二阶段：多元化发展战略(1992—1998年) 主要特征：从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱这一种产品，1998年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，再到米色家电领域。
以无形资产盘活有形资产，在最短的时间内以最低的成本把规模做大，把企业做强。
1.多元化战略的提出。
1992年邓小平南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮，同时海尔集团正式成立。
通过实施品牌战略后，这时的海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面。
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略，通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品，进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。