医院全成本核算中精细化管理的应用
摘要：本篇文章首先对全成本管理对于医院精细化管理的必要性进行阐述， 从全成本管理意识淡薄、医院整体管理水平偏低、缺乏规范的全成本管理职责设定三个方面入手， 对医院全成本管理存在的主要问题进行解析， 并以此为依据， 提出以全成本为重点的医院财务精细化管理的优化措施。
希望通过本文的阐述， 可以给相关领域提供些许的参考。
关键词：全成本； 医院； 财务； 精细化管理； 随着医疗卫生服务市场竞争水平的逐渐提升， 医院机构为了在市场竞争中长远发展， 就要结合政府部门下发的有关政策， 对自身运营形式以及管理标准加以优化和创新， 进而实现医院运营水平的提升。
近几年来， 把成本管理精细化理念运用到医院财务管理工作中， 在某种程度上有效提升了医院财务管理水平， 这就要求医院管理工作人员给予全成本管理高度注重， 建立专业的全成本管理部门， 同时完善管理流程， 在确保全成本管理工作全面开展的基础上， 提升医院财务管理质量， 将财务管理问题进行处理， 提升医院核心竞争水平。
下面， 本文将进一步对以全成本为重点的医院财务精细化管理进行阐述和分析。
一、全成本管理对于医院精细化管理的必要性 （一） 提升医院综合水平 将全成本管理融合到医院财务管理工作中， 可以对医院职工工作情况加以审核， 并且秉持以人为本、公平竞争的原则， 把医院职工业绩标准和工作效力等内容进行融合， 以此调动职工工作潜力。
另外， 医院还要结合全成本管理体系， 构建迎合医院管理需求的职工考核机制， 对职工服务水平、专业技能以及职责意识等实施考核， 利用全成本管理中全方位特性， 实现医院职工的规范调度， 并且调动职工工作积极性， 提升医院综合水平。
（二） 明确医院服务定价标准 针对当前医院财务收支状况来说， 政府部门下发的补贴随着医疗体系改革得到了降低， 而医疗服务费用开始成为医院财务收入的主要来源。
但是因为当前我国医院在医疗定价方面主要应用原始的成本测算方式， 在定价标准方面有待优化。
而西方国家现代化的医院一般应用结合全成本管理内容的成本预算方式， 对医疗服务实施价格设定， 结合全成本管理提出的医疗技术成本， 给医院服务价格设定标准提供了依据和凭证。
（三） 提高全院的劳动效率 通过在医院内部落实全成本管理工作， 可以达到内部有偿服务的效果， 医院各个科室之间在提供相应的医疗服务以及医疗药品的过程中， 需要根据医院内部服务价格实施结算， 让应用资源的部门按照价格支付一定的成本， 提升资源科室的整体效益。
这样， 就能实现对医院所有科室劳动效率的提高， 从而对医院无效成本实施监管和把控。
二、医院全成本管理存在的主要问题 （一） 全成本管理意识淡薄 作为一项新型的管理方式， 即便可以迎合当前医院成本管理要求， 但是因为医院管理工作人员受到原始管理理念影响比较大， 使得无法第一时间能够接受现代化管理方式和理念， 所以， 全成本管理落实过程中存在的主要问题在于没有受到管理工作人员的高度注重， 使得全成本管理知识作用不能全面发挥。
除此之外， 部分医院管理工作人员认为将全成本管理理念融合到医院财务管理工作中， 将会提升医院成本， 进而忽略了全成本管理节省成本投放所创造的效益， 使得医疗卫生机制改革方面造成约制， 无法迎合社会群众提出的医疗服务要求。
（二） 医院整体管理水平偏低 全成本管理具备的主要特性在于可以从多方面角度对医院管理流程加以监管和核查， 所以， 在执行环节中需要采用分部门、分项目的方式对医院业务流程实施监管。
然而， 结合当前情况来说， 医院在基础工作方面存在诸多问题， 在对财务工作人员分配以及调动方面存在不合理情况， 导致医院整体基础管理工作无法全面落实， 财务管理以及后期部门在医院医疗设施配置方面缺少规范性， 给医院整体资源应用效率的提升带来了影响。
（三） 缺乏规范的全成本管理职责设定 即便当前部分医院已经将全成本管理理念融合到财务管理工作中， 但是针对医疗服务领域市场情况来说， 正处于起步阶段， 在医院全成本管理岗位设定方面依然存在诸多不足， 例如各个岗位职工之间协调配合力度不充足， 给全成本管理模式的构建带来了约制。
除此之外， 因为全成本管理作为一项新型的管理方式， 所以， 医院内部没有给予全成本管理高度注重， 存在一人多用情况， 加剧了医院职工的工作负担， 给全成本管理工作的开展带来不利影响。
三、以全成本为重点的医院财务精细化管理的优化措施 （一） 给予全成本管理高度注重 为了将全成本管理理念全面融合到医院内部， 首先医院管理工作人员需要对全成本管理有充分了解， 在明确全成本管理给医院财务管理工作起到的作用之后， 加强有关投放力度。
除此之外， 医院管理层级还要做好全成本管理的宣传工作， 让医院所有职工都能对全成本管理的重要性有所认识， 从思想上认可和接受全成本管理， 同时在实际执行环节中， 结合全成本管理相关需求和标准， 做好相关工作的把关， 将全成本管理自身价值全面发挥， 给医院创造更好的效益。
（二） 实施全成本精细化管理模式 医院为了将成本管理存在的不足进行充分处理， 就要在优化医院基本工作的基础上， 对人才实施充分调动和任命， 第一时间对医院固定资产和含有的资源加以统一和整合， 结合各个科室以及部门的相关要求， 对医疗资源设施加以合理配置， 确保有关工作业务的全面落实， 提升医院资源设备的应用效率。
并且， 医院需要结合基础服务工作所提出的相关信息， 对医院资金加以科学管理， 对部分投资和设备采购等工作做好质量把关工作， 以此提高医院服务水平。
（三） 合理设定全成本管理职责 为了将全成本管理自身价值进行全面发挥， 就要实现各个管理岗位的科学设定， 对成本核算管理以及财务管理部门之间的联系和各个部门需要形式的职责加以确定。
例如， 医院需要把基础核算工作划分到财务管理部门， 同时把不加工处理的相关信息采用共享传递的方式配置给成本核算部门。
并且， 有关部门应该对相关职责范畴内实施精细化管理， 做好各个部门相关工作的衔接， 防止一人多职现象的出现， 促进医院成本管理工作的全面改革。
（四） 健全信息系统进行成本归集 全成本管理在某种程度将将会受到信息体系对基础信息的收集和间接费用分配情况的影响。
因为医院自身医疗业务具备繁琐特性， 在此环境下对各个数据加以核算， 成本核算工作量比较高， 所以， 需要借助现代化的信息管理体系， 提升成本核算信息的精准性和真实性。
在医院信息体系构建的过程中， 需要采用分配医疗组的方式实现， 在分配医疗组的过程中， 一般划分为三种， 一个是主治医师， 另一个是副主治医师， 最后一个是三级医师。
并且， 确保各个医生都对应相应的医疗组， 医疗组在系统中含有对应的编号， 这样可以保证收益和直接成本的精准性。
四、结束语 总而言之， 随着医疗卫生提升的全面改革， 这给医疗整体管理工作提供了更好的标准， 医院在市场竞争中要想得到长远发展， 就要将全成本管理理念融合到财务管理工作中。
但是结合当前情况来说， 医院在落实全成本管理工作时， 依然存在诸多的问题， 其中包含了全成本管理意识淡薄、全成本管理职责设定不规范等。
因此， 医院需要结合不同的问题， 提出相应的优化措施， 在做好全成本管理宣传工作的基础上， 实现医院管理方式的全面改革， 提升医院资源的应用效率， 增强医院核心竞争实力， 以此促进医院健康长远发展。
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