目标管理中的目的颤抖现象

摘要:一个经典的心理学案例引出了企业目标管理存在的问题｡德鲁克提出的目标管理理论在全世界范围内受到众多企业的推崇,尽管如此,管理者和被管理者在目标系统运行过程中依旧存在着无法避免的目的颤抖现象｡借鉴博弈论中颤抖手均衡理念,将目标管理中的目标重新定义为颤抖目标,从一定程度上消除了目标管理系统存在的博弈困境,使得整个系统的容错性大大增强,柔性化的艺术管理在管理实践中得以充分体现｡。

关键词:目的颤抖;目标管理;颤抖目标 　　　　 　　一、问题的提出——一个典型案例的启示 　　 　　世界著名走钢索人卡尔•华伦达几乎每一次表演都非常成功,但是1978年他在波多黎各首府圣胡安市闹区表演时,从75英尺高的钢索上掉下来摔死了,令人不可思议｡后来,也是走钢索名人的华伦达太太说出了原因｡因为,那次有个重要人物到场,是一场十分重要的表演,他在赛前不断地说:“一定不能失败,我一定要成功｡”然而就在他“一定要成功”的念叨当中,他却没有获得成功｡这个事件不仅仅成为轰动一时的娱乐圈事件,也成为心理学家手中著名的实例｡心理学家阿隆在此之前提出的“目的颤抖”理论很好地解释了“华伦达心态”产生的原因｡在对目的颤抖的分析当中,阿隆用了一个非常简单的例子,在给小小的绣花针引线的时候,越是全神贯注地努力,手抖动的越厉害,线就越是不容易引入,阿隆把这种现象的出现简单概括为“目的性越强,越不容易成功”｡ 　　每个人都应该有自己的目的和目标,这是让我们前进和奋斗的原动力,但是,如果太看重结果,并且和自己心目中已经准备好的标准进行比较和衡量,一旦略有偏差就会让自己在心理上感觉到不满足,甚至悄然自责,于是,目标成为了束缚手脚的沉重负担｡ 　　正是由于个人存在这样的心理特征,这就为我们做好组织管理工作提出了严峻挑战｡因为作为组织成员的个人目标总是多多少少与组织的目标存在一定的偏差,管理者的一项很重要的任务就是确立科学有效的组织目标,采取一系列必要的手段使组织成员的个人目标尽可能的依存于组织目标进而和组织目标保持高度一致｡但是,由于个人在实现自我目标的过程中,受到组织内部各种规章制度的正负强化作用,会使得个人行为出现目的颤抖的现象｡为此,我们有必要认真探讨目的颤动作用下的组织有效管理方式｡ 　　 　　二、目标管理与目的颤抖 　　 　　目的颤抖理念的提出对组织管理､特别是组织目标管理模式提出了挑战｡目标管理由管理学家德鲁克于1958年提出,在极短的时间内被世界许多企业所接受,成为众多企业经营者倍加推崇的管理工具｡绝大多数职业经理人认为,目标管理会使员工们更加努力工作,进而提高公司的生产效率和利润｡ 　　德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作｡所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视｡因此,管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及各人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核､评价和奖惩｡如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作,则企业的规模越大,人员越多,专业分工越细,发生冲突和浪费的可能性就越大｡企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是员工对企业总目标的贡献｡只有完成每一个目标,企业总目标才有完成的希望,而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据｡德鲁克还认为,目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理,激发人们发挥最大的能力把事情做好｡ 　　但是任何一种管理模式在一定程度上都是激励和约束相容的过程｡因为,管理在一定程度上就是组织内部管理者和被管理者之间的一种博弈｡管理者要面对复杂的管理实践与复杂的“社会人”,通过各种管理方法､手段的综合应用去调动人的能动性和创造性,从而运用有限资源实现组织管理目标｡这就是管理激励与约束的本质和核心所在｡因此,我们认为从管理学角度来讲,激励是组织中使组织成员产生并增强为实现组织目标的工作动力的管理活动总称;约束是组织为防止和减少组织成员偏离组织目标､损害组织利益的行为和迫使管理成员努力工作的管理活动总称｡激励与约束是两种具有有机联系的管理活动,它通常以一种完整､统一的形式存在于管理实践当中｡其作用是在满足个体需求､发挥个体潜能､规范个人行为､提高个体素质的基础上,维护组织内部的良好秩序､协调相互关系､提高组织的运转效率,从而推动和促进社会进步｡ 　　作为管理的一种重要模式,目标管理也体现了管理的激励约束共存的特点｡一方面,目标管理是一种管理上的激励技术｡它以一定目标的设置诱发员工的工作动机,导致一定的行为,产生相应的激励作用,保证行为目标的实现｡因为,目标是人的一种期望,没有目标,人就不会有努力奋发的动力｡管理者的重要任务之一就是努力达成被管理者目标与组织目标的一致｡从这种意义上讲,目标既是管理者要实现的目的,又是管理者激励被管理者的一种重要手段｡美国心理学家非洛姆曾经提出著名的期望理论,它通过考察人们的努力行为与其所获得奖酬之间的因果关系,来说明激励过程的一种理论｡期望理论认为,一种激励因素(包括目标)的激励作用大小受它的期望概率和效价两方面因素制约,用公式表示就是:激发力量=效价×期望概率｡效价指某种激励因素实现对本人价值大小的主观评价｡期望概率指个人对实现目标可能性大小的判断｡从期望理论我们可以发现,处理好成绩和激励的关系对于顺利实现期望激励的效果很重要｡人总是希望达到一定目标,取得一定成绩后,能得到期望的报酬和奖励,能得到社会的承认和同事的赞许｡因此,管理者要设法提高职工的绩效与激励之间的关联性｡如果只要求人们做贡献,而没有相应的行之有效的物质和精神激励来强化人们继续作出贡献,久而久之,人们的贡献精神就会消退｡ 　　同时,目标管理也是一种约束机制｡因为,驱使人们积极工作的力量来源于三个方面:自身对目标追求产生的动力､外部激励产生的动力和约束产生的压力｡按照组织目标对被管理者施行约束(如设置风险､竞争环境等)的直接作用是对人形成一种外部压力,可促进人们产生某种顾虑和紧张,从而形成一种避惩和控制力量｡因此,压力会使人产生一种约束作用,适度的压力往往会转化为人们努力工作的动力｡ 　　人的心理承受力随条件而变,因人而异,是一个变量,心理容量Q可以写成a､b､c三个因素的函数形式｡其中:a表示人的思想意识和世界观水准,b代表知识水平,c代表心理健康水平｡当压力在一定范围内时,f是a,b,c的增函数;当压力超出一定范围内时,f就变为a,b,c的减函数｡原因很简单,在低压力的情况下,工作没有挑战性,不能发挥人们的最佳水平;当压力过高时,又会引起人们的过分焦虑和不安,工作绩效降低｡因此,在实施约束时,只有压力适当时才会产生最好的工作绩效｡ 　　当来源于外部的压力大于个人的心理承受能力(心理容量)时,目的颤抖的现象就会发生｡在组织内部,目的颤抖表现为两个方面：一是针对管理者而言的,按照目标管理的模式,管理者将组织使命转化为组织努力追求的总目标,然后将目标层分解,大目标分成小目标,小目标分成子目标｡最终使目标到人,指标到人,大家各负起责｡管理者的正式目的原本是为了改进系统,帮助员工完成各自的目标,最终实现组织的经营目标｡但在现实中更多表现为评定､判断进而沦落为对受评者个人的掌控｡不是将注意力集中在改进系统,找出问题出现的原因以及改进的办法,而是借着改进员工的幌子来找出“替罪羊”｡从而忽略了依组织目标构建的目标系统也会有偏差,绝大多数问题是由系统本身引起的事实,从而失去不断改进系统和过程的机会｡这样管理中的目标就脱离了企业原有的目的和企业目的原有的特点｡管理者的目的颤抖问题出现了｡二是表现在被管理者身上｡被管理者是各项子目标和具体目标的承担者,必须尽最大努力完成自己承担的任务指标｡一方面,被管理者目标依存于组织目标,但是被管理者对总目标无法做到了然于胸,于是在展开具体工作的时候,就会将更多精力投入到自我指标以及与此紧密联系的考核指标中去,组织中源自于基层员工的灵活性和创造性就会受到压制,最终导致管理者设想的能动性很强的管理理念和目标无法实现,导致目的颤抖出现｡另一方面,由于管理者将目标管理的权限更多集中在自己手中,本来应该帮助员工实现个体目标,却在现实中沦为对受评者个人的掌控｡在这种外部约束力的作用下,员工心理承受力发生转化,由本来的积极主动转而表现为更多的顾虑和紧张,进而在工作中出现对完成既定目标的疑虑｡这个时候目的颤抖现象也将发生｡管理中目的颤抖现象的出现使得我们必须认真审视目标管理的局限性,进一步提出改进的措施｡。