国有企业跨国并购过程中的文化整合
摘要：影响跨国并购目标的因素可分为宏观层面、中观层面和微观层面。
确定企业文化整合模式要充分考虑企业文化的差异程度、企业本土化程度和民族文化差异化程度。
毕业论文网 关键词：国有企业；跨国企业并购；文化的冲突；文化的整合 一、有关企业跨国并购的文化整合文献综述 近年来企业跨国并购发展十分迅速。
在我国虽然企业跨国并购实例很多，然而通过调查发现，大多数企业跨国并购却没有达到预期的理想效果。
调查还发现，在企业跨国并购过程中由于文化整合不利导致企业跨国并购不能成功的实例比较常见。
没有进行有效的资源整合尤其是文化整合是中国的一些企业并购不成功的重要原因之一。
在我国，关于企业并购过程中文化整合研究起源于20世纪80年代。
企业跨国并购文化整合的研究主要侧重于文化整合的相关概念、文化整合的模式和文化整合对策等方面。
陈玉兰等认为：中外社会文化的差异性影响企业跨国并购的开展，进行富有成效的文化整合有利于提高企业并购的成功比率。
顾卫平等提出：跨国并购文化整合是对东道国被并购企业原有的心理契约进行继承与修改，以降低由于文化差异而产生的文化冲突现象，提升文化差异所带来的文化价值，进而增高跨国公司的全球竞争优势。
庄恩平等强调：文化整合即在两个文化背景不同的企业之间寻找到公约数，实现统一的人力资源安排、酬薪管理、组织行为规范、公司理念与文化设计。
苏敬勤等认为：企业文化整合就是并购企业对目标企业采取一系列文化整合措施，使双方互相影响、互相融合以达到整体协调、认同一致的过程。
二、国有企业跨国并购过程中出现的文化冲突 影响跨国并购目标的因素大致可以划分为三个层面，即宏观层面、中观层面和微观层面。
宏观层面主要包括企业并购国家的政治、经济、社会、法律、人口等因素。
中观层面主要包括并购企业双方行业文化差异性和双方员工对企业并购的认同感。
行业文化差异性过大与双方员工对企业并购的认同感低下往往会导致文化冲突。
在微观层面上的影响因素则更加具体细致。
首先，企业职员的个人目标与并购后企业战略目标一致程度对是否出现文化冲突具有显著的影响。
其次，并购双方团队是否能够进行有效地整合对于是否会出现文化冲突也产生重要的影响。
第三，并购双方原有的薪酬绩效管理模式与未来的薪酬绩效管理模式差异性影响着文化冲突发生的可能性。
此外，员工个人的职业发展、分权和授权模式、未来企业的工作环境（赫兹伯格保健因素）等也对是否会出现文化冲突产生比较大的影响。
由于长期受到公有制价值观以及社会文化等一系列因素的影响，国有企业大多数存在着机构过于庞大、内部上行沟通不畅、行政效率低下、非正式群体和非正式组织异常活跃等现象。
普通员工乃至管理层对企业整体利益和长远发展关注不足，而对个人利益、部门利益和特定群体利益关注过度。
国有企业的组织结构层级过多、指挥链过长、授权不充分，普通员工乃至中层管理者对企业发展战略、技术和产品创新关注不足。
普通员工一般都长期在同一岗位工作，轮岗机会和多样化岗位培训偏少，企业员工从全局考虑问题的能力受到削弱。
国有企业并购外国企业以后，在新组建的跨国企业当中外国的员工数量增加了，外国企业文化和价值观也随之悄然进入并购后的企业。
企业的工作环境、管理理念、管理模式也将发生改变。
不同国家的文化对企业职工的个人行为方式、价值取向、工作满意度等将产生很大的影响。
然而，双方企业员工的价值观和文化取向根深蒂固，要让双方企业员工迅速、完全地接受对方企业文化并非易事。
如果并购双方企业在运营过程中都坚持自己的企业文化观念，那么就会引发企业文化冲突，甚至可能导致企业并购失败。
另外，员工由于对并购后的企业管理模式、发展前景等缺乏了解，也可能引起员工的焦虑不安情绪，甚至抵触或拒绝企业变革。
诸如此类的问题如果没有被及时发现和处理，就有可能引发双方员工对并购以后的企业文化不认同，员工对企业的情感承诺和连续承诺也势必下降，甚至出?F离职现象。
因此，国有企业跨国并购除了注重对资产、技术、专利、品牌的资源进行整合以外，还应该更加重视对企业文化的整合，以保持企业员工的个人目标与组织目标的相一致。
三、国有企业跨国并购过程中的文化整合策略 国有企业跨国并购中文化整合的最终目的是实现价值观整合，而愿景规划是实现价值观整合的重要举措。
因此，要让被并入的公司管理者充分的了解并购后公司未来的前景及文化。
首先要对打算并购的外国企业的文化进行深入细致的调查，评估该国家的文化与中国文化是否能够实现有效的整合，这是跨国企业并购中文化整合的最基本的举措。
另外，跨文化沟通和跨文化培训也往往是企业跨国并购文化整合措施选项。
跨文化培训主要是学习被并购企业所在国家的文化、语言、习惯和沟通技巧等。
根据国内外企业跨国并购的成功案例与海内外学者的探索结果，企业跨国并购通常采用的文化整合模式有综合型（在双方的企业文化中去粗取精，创造出一种更加优秀的文化形态）、独立型（不干预目标公司原有的企业文化，保留其企业文化的独立）和替代型（并购一方企业文化强行进入目标企业，形成企业文化覆盖）。
通常而言，企业文化整合需要经历多个阶段，包括整合准备、文化撞击、文化磨合、文化创新等。
故此，选择企业跨国并购文化整合模式的时候，要充分考虑企业文化差异程度、民族文化差异程度和企业本土化水平等。
虽然企业文化整合模式很多，但不管企业选择其中的哪种模式，都要遵循这样的原则：企业文化整合的目的是寻找双方企业文化的相同之处，并不排斥包容差异性；企业跨国并购过程中的文化整合要循序渐进，在符合双方利益的前提下稳步推进，而不能单方面强制执行。
要注重建立新的心理契约。
虽然心理契约是无形的，可却像一只看不见的手一样始终维系着职工与公司之间的联系。
彼此双方都十分清楚对方为自己提供什么。
企业跨国并购后，存在着原有员工的工作付出不再被并购后的企业认同的现象。
此时，员工就会对并购后的企业失去信心，心理契约也就逐渐松弛甚至消失。
因此，企业并购过程中的结要帮助员工建立新的心理契约，并采取有力措施巩固新的心理契约。
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