中外合资企业跨文化冲突与化解
随着经济全球化发展，进入我国的外国投资越来越多。
据统计，1995年全国吸引外资总额为375亿美元，2004年达到640亿美元，中外合资企业也得到了迅速发展。
但由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会、政治、法律制度、风俗习惯不同，文化背景不同，导致由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有很大差异。
加拿大凯林教授研究发现，在全部的合资企业中，失败率约占30%～40%，但在失败的合资企业中，只有大约30%的经济合作是由于技术、财务或战略方面出现问题而搁浅，而大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。
毕业论文网 一、跨文化冲突在中外合资企业管理中的主要表现 在中外合资企业中，常见的文化差异和冲突表现为以下几个方面： （一）价值观差异和冲突。
我国传统的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的，是一种以农民社会为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化的基础上发展而来的，是以平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。
这两类不同性质的文化体系决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。
东方文化发展的取向是重群体、重道德、重实用，它的基本特征是：较强依附性和内向型，以自然之和谐为真，以人际之和谐为善，以天人之和谐为美，注重行为的节俭、封闭、悠闲，突出以家庭成员为中心。
而西方文化发展的取向是侧重个体、重科学、重思辨，它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义体验，具有明显的外向开放色彩，体现了社会互动中的平等和民主模式。
（二）伦理和法制观念冲突。
在调节人的行为和处理纠纷方面，西方企业要求注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面。
西方人对纠纷的处置惯用法律手段，反映在国际商务管理方面，经常表现为轻视人情和传统风俗，只尊重规则和制度，一切服从合同和计划。
东方文化则不习惯从法律上考虑问题，而是从伦理道德上来考虑。
中国人习惯于通过“组织”、通过舆论来发挥处理纠纷的作用，往往认为企业规则和契约是由于相互之间缺乏理解和信任的补充约束。
这种双方行事标准和依据的差异在国际商务中经常造成相互沟通的困难，产生交流误解，出现决策冲突。
（三）劳动人事方面冲突。
在工资政策上，中方往往看重员工的资历、经历和学历，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩；而西方则根据工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来。
在人事安排和职务晋升上，中方比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系；西方则把能力放在第一位，根据员工在工作岗位上实际表现出来的能力进行人事安排和职务晋升。
对于人才流动，中国企业不习惯员工“跳槽”，并常常以某些条件和理由限制人才外流；西方尤其是美国则鼓励自己的员工不断流动，以此保持企业的活力。
从决策方面看，西方人强调“自我”，注重思维清楚明白的文化传统和直言不讳的表达方式，使其管理决策主体偏重于个人。
他们一般在企业中少设或不设副职，在权限范围内独立自主地作决策，敢于承担个人责任，决策迅速，主观性比较强。
而在中国文化影响下的决策模式则更偏重于决策、集体研究而得出结论。
在有较高权利距离的企业中，雇员害怕高层不同意自己的决策，或者怕自己的决策与高层不一致，因此下属对高层的决策会绝对服从。
这种情况较多地发生在以东方雇员为主的企业中。
在西方国家，权利距离感相对不强，因此，西方经理希望他们的下属参与决策并参与讨论。
（五）激励机制冲突。
建立一个行之有效的激励机制会给企业发展带来巨大利益，但在跨文化管理中，激励机制的建立要受到文化因素的影响。
西方人强调个人的职责与任务，而东方人强调的是部门责任。
忽视这种区别常常会在联合管理中带来许多问题。
因此，西方人将激励与个人挂钩，并强调员工积极参与，而东方人则注重将激励与集体利益挂钩。
错误的对接会导致无效的激励。
二、中外合资企业中跨文化冲突的化解 （一）了解文化差异，寻找并建立企业核心价值观。
文化差异是历史形成的，无所谓先进和落后，中外员工应在不同文化的差异中相互学习、相互理解，进而相互尊重。
为此，企业人力资源部门应该经常组织各种活动。
通过一些正式的和非正式的聚会，引导外籍员工积极、主动地融入当地的生活文化环境，为中国员工和外籍员工了解对方的文化背景、价值观、看待事物的观点与表达方式提供条件，以便增进人际关系、改善沟通和消除偏见。
高级管理人员应该让不同的观点在会议上呈现，通过讨论来帮助其他人了解其观点形成的理由，鼓励大家认识文化的差异，真正做到集思广益。
只有加强员工之间的沟通，在企业内部逐步建立起共同的价值观，才可能使员工真正认识差异及价值，消除由于文化差异引起的矛盾和冲突，从而提高企业员工的凝聚力、向心力，达到提高企业经营管理效率的目的。
（二）尊重规则。
由于合资企业是由中外双方共同经营、共同管理，所以在经营活动中，分别体现着中方与外方两种不同文化的处事原则：是规则，还是在注重感情的基础上尊重规则。
两种不同的文化在此便发生了碰撞，产生了矛盾，从而会使企业正常的经营活动受到影响，分歧严重时可使企业走向解体。
因此，为了避免这种冲突，更重要的是提高企业的管理效率，就要做到尊重规则，按规则办事。
我们必须虚心地学习发达国家在文化上所拥有的人类文明，借鉴其经营管理的先进经验，这样才能少走弯路，加速我国对外开放的程度。
双方在派遣管理人员时，除了要有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活、不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下尽量选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂对方语言的人。
跨文化培训主要包括以下几个方面：对对方民族及原公司文化的认识和了解；文化的敏感性培训；文化的适应性培训；跨文化研究；语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；通过引导不同文化背景的员工建立工作和生活上的关系，促使不同文化的更快适应。
（四）完整理解员工真正的需要，运用适当的激励机制。
在强调个人文化的国家里，人们非常重视个人的提升和红利，而这种办法在盛行集体主义的国家里却未必可行。
在我国一些合资企业中，大多数部门是由本地员工组成的，主要是集体主义的文化氛围，而在这些部门中的西方雇员则深受个人主义文化的影响。
在这些合资公司中，如何使用某一管理模式会因文化差异而有所区别。
美国经理非常希望通过工作对部下进行激励。
而稳定性、高薪、好的人际关系则是我国员工重点考虑的方面，这与美国经理的考虑大不一样。
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