汲取统管精髓，改革园本教研
教育集团化的根本目就是“让每一个孩子，都享受优质的教育”。集团化办园是超越办学地点，超越名师数量，超越传统教育体制的束缚的一种新的办学方式。教育集团化是引入市场经济的理念，借鉴现代企业的管理制度和运行机制，逐步建立起了符合集团化发展的内部管理制度，其缩短了新园的发展周期，成功实现优质教育资源的快速扩张，满足老百姓在家门口享受优质教育的需求。
困境。
为了让更多孩子享受到优质幼儿教育，重庆市江北区新村幼儿园在“鼓励优质公办园办分园”的政策指导下，实现了由一所园到七所园的集团化规模发展。但由于分园地理位置分散，加上新进人员的增加及分园间巨大的差异，各园处于各自为政的原生态教研阶段，给集团教科研工作带来了困难。
原因。
分园建立后，集团骨干教师资源分散，新进教师能力参差不齐，扩张后相应的教研工作机制跟不上；教研管理者和教研人员专业自觉精神缺乏，造成在专业、学习能力上无所提高，寻找不到研究的重点和方向；很多教研内容不是教师需要的，也不是集团需要的，导致教研活动效率低，教师对参与教研活动的积极性不高。
方向。
低效的教研活动，极大地影响了教师教研自觉意识和专业能力、水平的提升，稀释保教质量，最终影响儿童成长。因此，必须建立真正适合集团发展的教研组织形式，既能体现集团的统一要求和目标，又能满足不同教师的需求，真正让教研活动回归教师。
集团采用不记名问卷和访谈的形式，广泛收集解决办法，最终确定集团教研活动的建设方向和基本目标是：既要集中骨干教师解决集团课程建设的问题，又要兼顾所有教师的参与；要重视大、小教研组开展不同的活动意义和组织形式；发挥不同层级、不同类别教师的作用，重视他们在原有基础上的成长。
斯诺克是一种讲究智慧的竞技运动，擅长它的人需要有全局意识，关注每一球的状态和撞击。它有主球、目标球之分，依靠主球撞击目标球入袋，得分。而集团教研组织架构，就由此获得灵感。
全局：在“课程核心”的价值取向下，以“园本课程建构”为中心任务。
球手：以集团总园长为导向，质检组监管、反馈，教科研室和各分园园长推进执行，构成“三节一环”课程层级组织。
目标球：各分园自发组织的以课程实施领域研究为主要内容的小教研组。
作为主球的体验特色活动课程大教研组，不再完全依托主园人员，而是广泛发动分园骨干力量，吸纳各园科研能手加入。大教研组在专家团队、集团保教研训部的指导下，进行体验特色活动课程的研究。将每期的研究计划、内容对全体教师公布，并进行同步学习。分园的小教研组围绕体验特色活动课程研究的子课题内容同步进行。形成了主园作为教科研孵化室，分园作为教科研实践基地的教研格局。两者统中有筹、互为依托，你中有我、互相为盟，调动起全体教师的教研热情和专业成长的内在需求。
主球引领、碰撞和带动。
主球，即大教研活动。大教研组由专家、教研管理人员、集团骨干教师组成，坚持每两周进行一次大教研活动，主要围绕园本课程进行体验特色活动研究。它把握着教研的整体方向，对分园教研实践给予指导并进行智慧碰撞。其目的是开展理论学习与探讨，或是各个小组汇报成果、互助联动。
除此之外，大教研组还深入到各教研小组，参与各组的活动，及时指导和引领。大教研发挥指导、支持、引领、把握、贯彻的作用；小教研负责具体实施、解决、执行、落实、反馈；它们在园本教研的轴心运转下，各司其职，取长补短，推动集团的园本课程研究不断进步、不断深入。
目标球围绕主球自我运转。
目标球，即小教研活动。它是在保教研训部的引导下，以《幼儿园教育指导纲要（试行）》和《3—6岁儿童学习与发展指南》的深入落实贯彻为前提，以提高课程实施能力为宗旨，由教师根据研究兴趣集合而成的分园小型教研单位。具体做法是：保教研训部对教师群体做教研需求问卷调查，确定了教师们在语言、数学、艺术等领域的教研主线后，再引导教师根据自己的兴趣和优势自由选择，自愿组成教研小组。教研小组的建立是教师共同愿景的融合和回归，是教师共同意志的表达。幼儿园给予教研小组更多的自主权、自治权。
经过一段时间的实践，教研活动开展得热火朝天，学习、研究的浓厚氛围笼罩着每一位教师。斯诺克教研发挥了其独特作用，使每位教师都成为教研的主人，才华得到施展。
保教研训部，作为教科研运转的核心，不仅是负责集团教科研研究方向制定、专家外联的部门，同时也是将大小教研组研究成果连接、梳理的部门。从这里出发，并回归这里，保教研训部就担负着这样的职责。它与专家团队组成了对园本课程建构实施的智囊团队。
在斯诺克精神的引领下，集团教研成果显著。教研由主园私有化转变为全园所有化，使得每一次教研活动都实现价值最大化，每一位教师都能找到自己的位置并得到成长。
生活无处不哲学。吸取斯诺克障碍球的统筹管理精髓，让学前教育集团管理者在斯诺克精神的引领下，将教研工作发扬光大。
（作者单位： 重庆市江北区新村幼儿园）。