沃尔玛制胜三招
内容摘要：全球零售产业正在进行着一场变革与重新整合，很多企业被淘汰出局，也有少数企业逆流而上，尽显英雄本色。
沃尔玛无疑是其中的佼佼者，本文总结了它严格控制开支、大胆投资新技术以及多种措施激励员工3大法宝，最后指出：这3个手段都紧紧围绕着“顾客是上帝”这个中心，为顾客创造价值才是沃尔玛的核心竞争力之所在。
毕业论文网 关键词：控制开支 物流技术 激励措施 2002年沃尔玛销售额达到2450亿美元，再次蝉联“财富500强”排名榜中的全球最大企业，拥有4750家遍布世界各国的店面，是号称全球第二大零售企业――法国家乐福公司的3倍。
沃尔玛不仅是美国最大的零售商，而且是墨西哥和加拿大的最大零售商。
波士顿咨询集团的一项调查报告写到：“世界上从未有一家公司有如此之大的雄心、如此之大的能力和如此之大的势头”。
就在沃尔玛不断刷新自身记录的同时，另一个美国零售巨头凯马特却轰然倒塌，创下了美国历史上规模最大的零售商破产案。
2002年1月22日，凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，申请破产保护的凯马特将关闭2114家连锁店中的500家。
在各类产品中，沃尔玛在美国的市场份额（第一行还未包括山姆会员店）见下表： 更令竞争对手们夜不能寐的是沃尔玛咄咄逼人的未来规划：2003年计划在美国新开335家百货公司、55家折扣店、210家超大购物中心、45家山姆会员店和25家社区超市，并打算在海外开设130家新店。
今后5年要在美国新投资1000家超大购物中心，将控制美国35%的食品销售和25%的药品销售。
假如沃尔玛保持其目前15%的年增长率，5年后销售收入就会翻一番，2011年其销售额将突破6000亿美元。
沃尔玛为什么能爆发出如此之大的能量呢？答案是，它克敌制胜、成就霸业凭借的是3件法宝。
严格控制开支 老沃尔玛“吝啬”的大名广为流传：总是开着一辆旧货车，乘飞机出差只买经济舱，保持着8个人共住一个房间的节俭记录。
儿子罗伯逊?沃尔玛上任后秉承了老沃尔玛“吝啬”和低调的作风。
尽管公司股票多年来的惊人回报率给沃尔顿家族带来了滚滚财源，家族成员包揽了全球富豪榜的第六至十位，组成了名副其实的全球最富家族。
但罗伯逊仍然在12平方米的简陋办公室里工作, 过着与大富翁地位不相称的节俭生活。
沃尔玛的许多高级管理人员出差时经常多人合住一间客房，所有这些都同沃尔玛的企业文化和经营战略一脉相承。
沃尔玛非常严格地控制营销成本，很少做广告，其宣传广告往往只是黑白两色的几张纸而已。
广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3。
一般美国零售商店的营销成本占销售额为5%，商品损耗率为2%，而沃尔玛的这两项指标仅为1.5%和1.1%。
在沃尔玛中国总部，人们看到的是狭窄的过道和没有任何装修的办公大厅。
大厅里经常可以看到“打17909，长话可省钱”的提示。
员工们被常常叮嘱：笔要以旧换新，纸也要两面用完后再丢弃。
这些做法无疑都加强了沃尔玛实施低价策略的实力。
沃尔玛经常在全球范围内寻找最低的报价，并直接从生产商处进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。
沃尔玛近乎残酷地要求供应商降价，在最低价的基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等理由，要求供应商降价25%。
巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上占据绝对优势。
在低廉进价和管理费用很低的基础上，沃尔玛坚持奉行“薄利多销”的天天平价政策。
“女裤理论”是对此的最好解释：女裤的进价0.8美元，售价1.2美元。
如果降价到1美元，每件会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加50%的利润。
大胆采用新技术 1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，又投入7亿美元建立了计算机及卫星交互式通讯系统。
凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话。
配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单――各分店订单汇总――送出订单”的整个流程，大大提高了作业的高效性和准确性。
通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。
沃尔玛建立了高效率的配送中心，具有非常先进的自动化设备，保证85%的商品可以进行自动化处理，大大减少了人工处理商品的费用。
供应商根据订单将货物送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。
由于购进商品数量庞大，充分利用了这些自动化机械设备，规模优势发挥得淋漓尽致。
快捷的运输系统，沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的又一个无可比拟的优势。
在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同类商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。
快速的供货系统使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快捷运输系统的高效运转，沃尔玛的销售成本可以比同行业低2%―3%，奠定了沃尔玛全年低价策略的坚实基础。
多种措施激励员工 沃尔玛有一句响亮的口号：零售企业大同小异，所不同的是我们的员工。
沃尔玛企业文化中三条基本准则的第二条是：“尊重每一个员工”。
在公司内部，虽然职员级别不同、分工各异，但很少有歧视现象。
老沃尔玛曾对《福布斯》的记者说：“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说他们非常重要。
对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适当的时候移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。
” 激发员工的归属感和自豪感 沃尔玛的员工不是被称为“雇员（Employee）”，而是被称为“合作者”（Partner）或“同事”（Associate）。
针对员工的利益更有一套详细而具体的实施方案。
公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是3个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
利润分享计划 公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。
根据一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个达标的员工的工资按百分比归入这个计划，员工们离开公司时以现金或股票方式取走这个份额。
雇员购股计划 让员工从公司的成长中获得好处，沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金，该基金随着沃尔玛的成长而不断增长。
此外沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。
沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，20年的股票回报高达4000倍。
参加股票购买方案的员工都有丰厚的回报。
正由于沃尔玛与员工利益紧密相连，沃尔玛的很多基层店都挂着这样的牌子：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。
” 损耗奖励计划 损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一损失的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。
如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。
因此沃尔玛的损耗只是同行平均水平的一半，且增进了员工们之间的信任感。
凭借上述3大法宝，沃尔玛紧紧围绕着“顾客是上帝”这个核心理念展开工作，控制开支、采用信息和物流技术都是为了及时准确地向顾客提供价廉物美的商品，激励员工是为了给顾客提供优质高效的服务。
新英格兰咨询公司的研究报告显示，仅2002年沃尔玛就为美国消费者节省了200亿美元，如果加上其他零售商迫于竞争压力而降低的价格，2002年的节约总额近1000亿美元，即每位美国消费者从沃尔玛平均受益400美元。
让顾客满意、为顾客创造价值是沃尔玛的不懈追求，也是其核心竞争力所在。
正是依靠这台马力强劲的发动机，沃尔玛战车攻城拔寨、势如破竹，将一个个金融大亨、高科技巨头抛在了身后。
参考资料： 1. Anthony Bianco，Wendy Zellner等，《商业周刊》中文版，2003年第11期 2. 张计划，《国际零售业发展走向与应对》，《特区经济》，2004年第2期 3.吴晔，《沃尔玛的“女裤理论”怎样实现》,《中国经营报》，2002，09，09 4.卢菁，《零售巨子沃尔玛成功探源》, 中国营销传播网，2000，11，11。