基于虚拟企业生命周期的冲突管理
摘要：虚拟企业的冲突管理是虚拟企业管理中的重要组成部分。同传统企业一样,虚拟企业同样 存在着生命周期,基于此,提出了虚拟企业的冲突可分为酝酿期冲突、组建期冲突、运行期冲 突和终止期冲突四种类型。由于虚拟企业自身的复杂性,冲突的产生是不可避免的,其冲突产 生的原因在于虚拟企业成员之间信息不对称,彼此目标和文化的不一致,虚拟企业成员之间的 相互依赖性,虚拟企业绩效评价机制不合理等。通过这些分析,建立了反映虚拟企业冲突强度 的曲线模式,有针对性地提出了虚拟企业冲突管理的动态方法。
关键词：虚拟企业;生命周期;冲突管理 虚拟企业正成为现代企业快速响应市场需求的理想组织模式。它是由具有独特核心能力的多 个法人主体联合组成的,依托网络技术,在激烈的市场竞争中能够使资源共享和风险共担的 临时性企业联盟。由于虚拟企业成员分散于不同的空间内,并且有各自的目标和任务,因此 在完成共同目标的过程中不可避免地会产生冲突,而能否有效地解决冲突,直接影响到虚拟 企业经营的成败。目前已有许多学者对虚拟企业的冲突管理展开过研究,其研究的侧重点主 要是虚拟企业冲突的内涵、特征、成因及应对措施等,且多停留在静态的角度［1～4］ ,从动态的角度对此问题展开研究的非常少见。从理论上讲,虚拟企业同传统企业一样,同 样存在着生命周期。在虚拟企业的整个发展过程中,随着时间的推移,不但其冲突的表现形式 不同,而且冲突的强度也不一样。本文通过对虚拟企业生命周期冲突的分析,从动态的角度提 出虚拟企业冲突管理的方法。 一、 虚拟企业的生命周期 虚拟企业是一个动态的临时性组织,它随着市场机遇的出现而生成,也随着市场机遇的消亡而 解体,具有明显的周期性。一般来讲,虚拟企业从产生到解体可分为酝酿期、组建期、运行期 和终止期四个阶段［5～7］。在虚拟企业生命周期的各个阶段具有各自的阶段性任务 ,具有不同的特征。各阶段整合在一起,组成一个全过程的虚拟企业生命周期。虚拟企业的成 功 运作将有助于企业积累经验,为新一轮的合作创造有利条件,这就是说,终止期不是虚拟企业 的终结,而是下一轮合作的前奏。虚拟企业的生命周期如图1所示。 二、 基于虚拟企业生命周期的冲突分类 为了更有效地分析和管理虚拟企业的冲突,必须引入动态分析机制,分阶段地研究虚拟企业冲 突的特点。根据虚拟企业的生命周期,可将冲突划分为四种类型,即酝酿期冲突、组建期冲突 、运行期冲突和终止期冲突。 1. 酝酿期冲突 酝酿期是虚拟企业产生的萌芽期,在此阶段,各个企业进行市场机遇识别和核心能力的评估, 可以说虚拟企业并未真正组合在一起。因此,即使存在冲突也是个别企业自身的内部冲突,并 非虚拟企业成员之间的冲突。 2. 组建期冲突 在组建期,虚拟企业主要是确定目标、选择合作伙伴,并为虚拟企业的运行做好各方面的准备 工作。在虚拟企业发展初期,由于虚拟企业成员在目标、文化等方面存在着差异,便自然会产 生冲突。具体地讲,虚拟企业各方都是在寻找互补资源的基础上实现自身价值的最大化,但如 果虚拟企业各方目标不相容,冲突就会产生;由于虚拟企业成员间相互不十分熟悉,彼此比较 陌生,缺乏有效沟通的途径和方式,冲突也会产生;同时由于虚拟企业成员之间所处的企业文 化存在着差异,还会导致冲突的产生。不过,此阶段虚拟企业由于责权关系不明确导致的冲突 并不是很明显。组建期冲突是虚拟企业之间最难解决的根本性冲突,组建期冲突的存在很可 能导致虚拟企业合作关系无法建立。但是,组建期冲突对虚拟企业的运作并非只产生负面影 响,适当的组建期冲突有利于形成目标明确的虚拟企业,但要防止组建期冲突过激导致合作的 失败。 3. 运行期冲突 运行期是虚拟企业目标的实现期。虚拟企业一旦组建成功,不同企业的人员就会在一起共同 工作。在此阶段,虚拟企业成员之间接触更加频繁,当某个企业是否会投入所需资源,企业和 合作伙伴之间是否存在着相互沟通和交流的基础,合作伙伴是否明确自身的权利与义务,同时 信任机制的建立是否有效等方面存在分歧时,运行期冲突就会产生［8］。运行期冲突 是四种冲突中复杂程度和强度最大的冲突,由于权责利分配不均导致的冲突表现得也特别明 显,并且随着时间的推移,外部环境会发生变化,开始时一致的目标,也会逐渐不一;同时,由于 在此阶段会涉及 到更多的人际因素,人与人之间的摩擦也相对会比较大。 4. 终止期冲突 在此阶段,虚拟企业完成目标后将自行解体。终止期冲突主要是由于其绩效评估、利益分配 或解体过程中的工作不完善引起的。各种因素导致的终止期冲突与组建期和运行期冲突相比 有所缓和,但是如果绩效评估及利益分配等后期工作不能有效完成,则会导致终止期冲突的 回升［9］。 根据生命周期划分的虚拟企业的四类冲突表现各有不同,其中,后三种冲突是虚拟企业冲突 的主要表现形式。在组建期,由于企业之间不熟悉,彼此之间的目标不相容,需要相互之间 的融合,在此阶段冲突会比较大。企业之间协商一致后,冲突减弱,并进入运行阶段。在运 行阶段,由于彼此之间责权利分配不均、企业文化的不协调,而且在组建期潜在的冲突也会随 着合作的不断深入逐步暴露出来,导致冲突加剧,此时是冲突最大的时期。随着合作的发展 ,通过彼此不断地调节,达到和谐一致,直到虚拟企业合作结束。在虚拟企业终止期,企业如果 处理不好利益分配和价值共享等问题,也会导致冲突的回升甚至会影响虚拟企业成员之间的 长期合作。 通过上述分析可见,在虚拟企业的不同阶段,冲突的强度是不同的,在此,我们设计了基于 虚拟企业生命周期的冲突强度曲线模式(见图2)。 三、 虚拟企业冲突的成因 1.虚拟企业成员之间目标不一致 虚拟企业既有共同目标又有“私有”目标。 虚拟企业的共同目标是集中彼此的优势进行技 术创新、减少风险、降低成本和保持技术的领先地位,以适应不断变幻的市场需求。 但由于 双方属于不同的利益主体, 具有各自独立的利益要求, 在共同目标之下, 虚拟企业成员之间 在许多具体的目标上, 仍然存在着不一致。 因此, 虚拟企业冲突产生的首要因素就是建立 之初时, 各方目标的不一致; 其次, 在运行过程当中由于环境的变化, 一致的目标也会发生 变化, 进而再次出现目标冲突。 2.虚拟企业成员之间信息不对称 由于信息来源的不同,信息传递不通畅以及沟通机制的缺乏和信任反馈机制的不健全导致虚 拟企业成员之间的信息不对称。信息不对称会直接引起虚拟企业各成员在市场定位、战略决 策上的不一致,同时,也加剧了信任的负反馈机制,增大了虚拟企业成员之间彼此沟通的障碍, 虚拟企业的冲突也会因此而加剧。 3.虚拟企业成员之间的文化差异 企业文化是一个企业长期积淀起来的能体现企业风格、特性的有关企业经营思想、理念、管 理艺术、价值观念等内容的文化, 它有鲜明的个性。 虚拟企业成员文化的差异使得虚拟企 业中单个企业间的整合、协调和交流变得比较困难。 企业文化的差异主要来源于社会环境 、国家政策、组织性质及人力资源素质的差异等各方面的综合作用。 虚拟企业中单个企业 内部的文化基调与外部环境的文化准则相冲突而产生的摩擦与矛盾, 将直接影响虚拟企业的 良性互动关系。 企业间的合作, 其物质性资源的合作相对好处理, 而像企业文化这类软资 源的合作就很困难, 有时会出现不同企业不同价值观和经营理念的冲突, 最后往往由于文化 上的不和谐而导致合作失败。 因此, 虚拟企业成员间文化的差异是影响虚拟企业管理与协 调的一个重要因素。