基于获利能力分析的作业成本法在订单式服装加工企业的应用
[摘 要] 订单式服装加工企业因其作业归集对象为订单而不是某一类别的产品，故其在实施作业成本制度上更为复杂。
但实施作业成本法却能使每批订单的价格更为准确，有助于分析每批订单的获利能力，为企业的发展提供合理建议。
下载论文网 [关键词] 作业成本法；服装加工企业；获利能力 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 — 0194 . 2017. 15. 002 [中图分类号] F234 [文献标识码] A [文章编号] 1673 — 0194（2017）15— 0006— 02 1 绪 论 服装加工企业的生产以订单驱动为主要生产特点，企业无需具备服装设计和销售的能力，只需按照顾客的样式和质量要求进行生产。
订单加工型服装企业间的竞争，关键取决于报价的高低，而报价通常是基于成本+利润的模式制定的。
但目前制造成本法下的间接费用计算存在较多问题，如：发生与工时无关费用却用不具因果关系的工时去分配；每笔订单耗费的机器能量并不相等，却一律以数量为基础分摊等。
这些做法必然会导致产品成本失真，而作业成本法却可以使间接费用更加合理地在不同产品之间进行分配。
本论文将从战略角度出发梳理企业的业务流程，合理规划资源和作业，并展示了某些资源动因和作业动因的选择过程，为作业成本制度的设计提供了思路。
同时也根据对实地企业的调研，提供了一些可能有助于该类企业发展的合理化建议，以供读者参考。
2 案例应用 本文以某中小型订单式服装加工企业为例，试图通过剔除该企业独有的成分，建立一个较为普适性的应用制度，为读者分析该类企业该如何从战略出发应用作业成本法。
2.1 第一步――战略分析 公司以接收订单制作为主，缺乏品牌研发设计的能力，但管理层想建立规模更大的公司，增强其设计能力，最终成立自己的品牌。
根据管理层的战略构想和实际调研情况，进行“量体裁衣”的SWOT分析。
通过分析企业的优势、劣势、机会和挑战四个方面可以发现企业存在的劣势与挑战，进而发挥优势或利用机会来解决问题。
比如，若企业对童装生产较有经验，但经理人并不确定童装的发展对企业的获利性是否最大，此时可以通过作业成本法计算出每批订单的获利情况，找出获利能力强的订单以指导接单策略。
而获利能力差的可以通过业务流程分析，发现资源消耗不合理的地方，从而进行改进。
2.2 第二步――业务流程描述 通过实地调查访谈及与管理层的沟通，现梳理流程如下：（1）接受客户订单；（2）布料、辅料采购；（3）印染；（4）缝制样衣；（5）邮寄样衣；（6）根据客户修改意见改进；（7）手工打版或CAD打版；（8）裁剪；（9）整理布片/余料；（10）单片刺绣；（11）流水作业；（12）修剪线头；（13）质检；（14）熨烫；（15）挂吊牌；（16）包装；（17）存放；（18）邮寄送货/亲自配送；（19）返单修整；（20）跟单制作。
其中第（10）、（19）、（20）项由于订单的要求不同，时有发生。
2.3 第三步――资源划分及动因选择 运用作业成本法第一步是对资源进行划分。
由于该服装企业采取接单的方式进行生产，每批次产品的生产步骤可能存在较大差异，按照实际作业成本法很难直接使用。
因此采取非完全作业成本法，将直接归属于某批订单的费用直接计入订单成本。
而对于需要分配的资源则根据其相似性进行简化合并，以减少计算量。
间接费用是指无法计入每批次订单的费用，需要按照一定的比例分摊。
根据以上原则，将资源划分为汽车折旧费及油耗、房屋折旧、物资折旧、电费、水费、工资、通讯费、低值易耗品等，部分资源动因选择分析如下： （1）汽车折旧费及油耗――影响汽车折旧的因素包括行车时间、行驶里程数、路面情况、司机驾驶技术、载重等，但由于都由同一人驾驶，技术水平是相同的；路面情况基本比较平稳；布料重量较轻，影响不大；路上行车时间容易掌握，也与汽车折旧有较大关系，但若中途停车计算就较为麻烦。
而里程数容易计量，且与汽车折旧有直接的因果关系。
（2）房屋折旧――与房屋使用空间、面积可能有关，所有的业务在企业房内的工作时间会有不同，工作时间越长可能对房屋损耗越大，所以也会与工时有关。
每个区域的适用空间不易测量，因此排除该动因；每个作业中心的工作时间不易测量，因此不易将资源成本按照时间分配到作业中；各作业中心的面积容易测量，且与折旧关系最紧密。
（3）水费――生产过程中蒸汽炉和汽车运输都会用到水，每次都会用相同的容器加水倒入各自机器的容器内，但若用装水次数进行分配，比较繁琐，基本上每次订单都需要往这两个设备添水，因此按照蒸汽炉和汽车的装水容量进行分配较为简单。
2.4 第四步――作业划分及动因选择 由于业务流程环节较多，因此可以将其归类划分为几个作业中心，以减少操作复杂性，节约计算时间。
划分的原则有：①多个环节较为相似或某项主要资源分布在相近的几个环节。
②某环节中资源总量较少，可以与其他环节合并。
③环节的独立性较高。
根据以上原则，将作业划分为了生产前准备、制作前准备、机器缝制、整理作业、烫熨、包装、发货这七大作业，部分作业动因选择分析如下： （1）生产前准备――该作业中心印染的加工费可以直接计入，但其中发生的汽车折旧及邮费、总经理人工费、通讯费等，涉及的作业动因很多，但汽车折旧及邮费占大头，因此主要考虑这项作业，其中距离目的地总里程数、订单数都可能导致这个作业中心的费用增加，但若去同一个地方采购印染，订单数很容易计量，因此可以用订单数分配。
（2）机器缝制――订单数和每批订单的数量、每批订单的加工时间都会影响该作业中心的工作量。
由于每批次产品的订单数量可能有差异，所以不能直接用订单数来分配。
由于每批次产品差异较大，即使每批次的数量一样，但由于工序的不同也会导致加工时间不同，因此估算每批次加工时间来进行分配更加合理。
（3）烫熨――每批服装的面积、衣服复杂程度、服装面料、烫熨次数等都可能影响烫熨工作量的发生。
由于该企业生产不同订单的产品有大小号，烫熨衣服的面积可能会不同，但面积不易测定。
衣服复杂程度虽然有差异，但无法量化，而烫熨次数比较容易计量。
2.5 第五步――ABC的计算思路 第一步，需要先将资源按照合适的动因分配到作业，进而计算出每个作业中心的总成本。
第二步，需要将各个作业中心的总成本按照合适的动因分配到每批次订单产品上。
将之前计算的每月各项作业中心的费用通过合理的动因分配到各批次产品上。
3 管理建议 经过对公司的战略分析、业务流程梳理以及作业成本成本制度的建立，对于发现的问题给出如下管理建议，如：①分析出获利能力强的订单，可以调整企业的接单策略。
②分析每种作业的成本。
对于一些间接费用较多的作业中心，如果相邻月份的费用差别很大，则应该追根溯源，查找原因进行控制。
③企业的布局可以适当调整。
梳理流程时若发现某种作业所需场地的利用率不高，可考虑改变格局或借用场地。
④与总经理沟通后若发现总经理的工作重心存在问题，可以建议其作出相应的时间和工作调整。
4 结 语 作业成本制度?O计出来，如果能够配以数据计算，便可以获知过去的订单中哪类产品最具有获利性。
即使对于同一类产品，由于加工工艺的不同，订单获利也有差异，此时可用用利润/时间计算出单位时间获润水平来进行比较。
如果发现熟悉的业务盈利能力不足，可根据计算结果分析出哪部分的费用消耗较大，进而查明问题的原因并及时改正。