洞察之眼

黄铁鹰（北大光华管理学院组织管理学访问教授）：对人的判断是艺术，不是科学。

老板们经常会发现，一个被所有人都看好、年龄经历学历专业人品都优胜的候选人，上岗后愣是不顶用；一个不起眼甚至有明显毛病的非候选人，居然能做出让所有人吃惊的业绩。所以，管理绝对是个“因人施管”的活儿。

老板们在为公司选择管理者时，首先要把公司的后备干部队伍、你心中的“接班人”和亲信们彻底取消，并且从心里相信，你看人的眼光是不准的，顶用的管理者必须是打拼出来的。任何企业事先指定接班人的做法，至少有两个直接缺点：

一是，指定的接班人心理一定会发生变化——既然成为接班人了，就得有接班人的“样子”。可是心理学告诉我们，必胜心理过强的运动员失误率较高。患得患失的接班人会比平常心的管理者要么过于冒险，要么过于保守。

二是，一旦事先确定预备队，特别是有很多条条框框的預备队，对那些没有进入预备队的多数者就是一个打击：“我们再怎么努力也没戏了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路被堵死了，就只有另辟蹊径——拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭……这种对大多数人士气的杀伤，是一个优秀企业承担不起的内伤。

让大多数人感到公平的正确做法是，每个人都有机会登上企业管理者的位置，一切以经营管理结果说话，不到最后一分钟谁都不应该知道谁是接班人。这才是企业最可靠的、不拘一格选人才的稳妥做法。商场和人生一样，都是一场马拉松，途中什么都可能发生。这就是海尔所说的“赛马不相马”。因为一个公司把注意力放在相马上，马群的注意力就分散了。房晟陶（领教工坊领教）：真高管要有外部适应性。

高管团队区别于中管团队或其他团队的地方就是“外部适应性”。一个公司所有内部的、风格上的、个性上的、战略上的、价值观上的矛盾，最后必须回到外部适应性，即怎么为客户、为市场贡献价值，从这个角度来解决。

高管团队的核心任务就是应对外界的各种模糊、混乱、不确定。有了这个关键要求之后，会对整个高管团队的生态产生直接的影响。可以谈外部事情的高管才可能成为真高管。如果不是眼光一致向外的话，就不是真高管和真高管团队。当然，有外部视角但没有全局视野，这样的高管也不是真高管。

由此推导出对于高管团队成员的要求。一个高管老是要求一把手给他做心理按摩，这肯定不是一个真正的高管，高管必须自己解决心理问题。高管团队共同的上级、共同的上帝是外部的客户和相关方，而不是内部的任何声音，也不是一号位、一把手。当一号位失去了外部适应性这个视角和意识的时候，逐渐会变成“土皇帝”，这是非常危险的。外部适应性要变成一切的准绳。

高管团队更像是一种战友关系，一致对外。是竞争、挑战、环境对他们发出了指令，而不是一号位给出了指令。当高管团队没有这种强烈的、共同的外部意识的时候，小矛盾就会变成大矛盾。

公司小的时候，一号位独揽了应对外部事务的权力和责任，在领导团队里除了一把手，其他人都是跟随角色，这在企业初创期是非常有效的。但当你再想往大了做的时候，这个团队就需要升级，需要很多人有能力在外部适应性方面与一号位对话，分担这个责任。这时，一号位就要逐渐变成拼图角色。 相关热词搜索： 洞察。