物业公司关键员工管理策略
关键员工，是指企业中起关键作用的员工，是企业核心能力的主要创造者。企业管理有一个80/20原则，即管理学上的二/八定律:企业的80%业绩是由20%的员工创造的，这20%的员工就是关键员工。关键员工并不仅仅是董事会成员和高层管理人员，企业的关键员工涵盖了各个部门，包括关键管理人员、关键技术人员、关键业务人员，以及熟练的工人。企业可以从社会、企业本身、产品、市场、个人等这几个维度来衡量人才，这几个维度是互动的。企业可以根据企业类型、发展规划、发展战略，对各自企业中关键员工进行界定，没有统一的标准来衡量。
物业管理是一个劳动密集型、专业技术综合性强和与客户接触频密度高的行业，关键员工对物业管理运作的顺利进行有着特殊作用，如果关键员工流失，对企业会造成巨大的损失。例如物业管理项目经理、熟悉项目和业主情况的一般管理人员，如果不断流失，势必影响业主对物业管理的满意度，也会对物业管理的正常运行产生消极作用。所以关键员工的人力资源管理是物业管理企业人力资源管理的一个重要方面和核心。
一个企业没有行之有效的激励机制，就很难激发关键员工的工作潜能和积极向上的进取心。当他们自身的发展愿望长期受挫时，就会导致人才流失严重，也限制了企业的扩张速度。因此，物业管理企业制定行之有效的激励关键员工的策略是势在必行。激励关键员工的策略，一般包括以下方面:。
关键员工职业生涯规划，包括两个方面的内容:一是在了解关键员工的基础上确定职业目标，确定成功标准，制定职业发展道路计划，明确需要进行的培训和准备，列出大概的时间安排。二是将关键员工个人的职业生涯规划和企业的发展规划结合起来，使个人生涯和企业发展紧密结合、共同发展，提高企业关键员工对企业的忠诚度，使他们感到个人职业发展前途可观，而安心于本企业工作，并努力发挥最大工作潜能。
企业员工的收益都是根据其工作表现、效益来进行分配的，所以物业管理企业应制定出客观、公正的业绩评价制度和标准，这样有利于员工特别是关键员工内心的稳定，也有利于提高目标企业的整体经济效益。
物业管理企业的关键员工，他们要求有创新的机会，能全身心投入工作的环境。建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为企业吸引和留住关键员工的关键。
了解了关键员工的内心期望和行为动机，就可以设计一套激励机制来激励关键员工，通常有以下几种方法:。
⑴推行员工持股计划和股票期权，实施股权激励。员工持股计划(Employee Stock Ownership Plan，简称ESOP)最早是美国经济学家和律师路易斯凯尔索提出的。在企业内部或外部设立机构(员工持股会或员工持股信托基金ESOY)，这种机构通过借贷方式形成购股基金，然后帮助职工购买并取得本企业的股票，进而使本企业员工从中分得一定比例、一定数额的股票红利，同时也通过员工持股制度调动员工参与企业经营的积极性，并形成对企业经营者的有效约束。
股票期权(Executive Stock Options，简称ESO)，它通常是指公司经过股东大会的同意，赋予经理人员或技术骨干一种选择权利，允许他们在特定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司股票，期权持有人到期可以行使或放弃这个权利。在股票期权计划下，如果公司经营得好，其股票价格就会上涨，经理人员或技术骨干届时就可以行使股票期权所赋予的权利，以既定的较低价格购买既定数量的本公司股票，享受股票升值带来的利益增长。如果公司经营得不好，其股票价格就会下跌，期权持有人就会放弃行权以免遭损失。实施股票期权制对于关键员工具有更大的激励作用。类似的做法在我国物业管理较为发达的地区，如深圳、上海等地已经实施，并且取得了较好的效果。
⑵工作内容激励。物业管理工作是一个不断创新的过程，创新需要新的刺激和挑战，关键员工长期按部就班，易于出现成就。
感缺乏和工作效率降低的现象。必须通过工作内容不断更新予以激励。具体可采用以下措施解决:一是有意识地在集团内进行岗位轮换，通过轮岗制度来实现人和岗位的最佳配置;二是在工作中加入新的内容，让关键员工对工作感兴趣，从而激发他们的聪明才智去解决问题。
物业管理企业重视人才的一个重要表现就是重视对人才的培训。物业管理企业应结合行业自身特点，革新培训内容，不仅要强化物业管理操作专业技能培训，更要注重综合素质的培养。通过培训，不仅提高了员工素质，还使员工真切感受到企业对自己的重视和企业的发展前景，从而产生对企业的归属感，提高忠诚度。
5.增设多条技术和业务晋升通道，提供多条平等的升迁阶梯。
除了传统的管理通道外，物业管理企业应增设多条技术和业务晋升通道，对每一个技术等级或者业务等级都有其对应的管理等级。在这种多通道职业生涯发展下，企业员工能够上升到企业高层岗位的人员数量增加。也可以采用地位赋予(Status Bestowal)方式，即将物业管理企业关键员工纳入决策团体，避免了过去挤独木桥的情况，使各类岗位上的员工有了更多的发展机会，加快企业人员之间、管理层之间融合的步伐。
物业管理是一个人才流动较大的行业，不仅要建立健全关键员工系统挽留的机制，同时也必须对他们的离职做出必要的约束，具体的约束手段如下:。
1.维持较高的流动机会成本和心理成本。
员工的流动决策很大程度上取决于流动成本与收益的对比，如果流动收益大于成本，就会导致他们做出离职的决定。关键员工的流动收益比一般员工要高得多，他们到新企业去可得到较高的待遇。这就需要企业维持较高的关键员工流动成本，尤其是流动机会成本和心理成本，才能成功地留住他们。
2.如果最终未能留住人才，企业可做最后努力:可以要求雇员签定一份非竞争协议合同，防止雇员转向为竞争对手工作，在协议中规定若干限制条件，如禁止带走客户或利用公司商业秘密，或者更严格的限制条件，如禁止(离职后)在所有的方面与公司竞争等。无论规定什么，协议都应是合理的﹔临别前的沟通，可以增进了解，改进今后的人力资源工作。