绩效考评中需澄清的N个问题_通达公司的绩效考评存在哪些问题

绩效考评中需澄清的N个问题 人力资源管理的种种措施最终是为了提高员工、团队以及企业的绩效。绩效考评使我们得以及时、准确地把握员工和团队的真实绩效其作用不仅在于为付酬、奖惩、升降、培训等决策提供依据，更在于为员工和团队提供及时的绩效反馈，使之扬长避短，为下一步绩效的改进与提高制定正确的决策与计划提供依据。因此，绩效考评是人力资源管理诸职能之中最重要的一项。不过，它也是人力资源管理诸职能之中最难做成功的一项。据笔者调查，目前大多数企业的绩效考评只是流于形式，收效甚微，有的甚至还起了相反的作用。令人遗憾的是，当前有不少文章对于绩效考评的阐述存在着比较大的问题，这些问题若不及时得到澄清，将继续严重地误导企业的绩效考评工作，使绩效考评越来越远离成功，令企业和员工对它的认可程度越来越低，最终将使绩效考评成一根“鸡肋”：食之无昧，弃之可惜。

系统的绩效考评按运作流程划分包括以下五步：①绩效考评标准体系的设计；②绩效考评的实施；③考评结果的分析和评定：④反馈考评结果及落实改进计划；⑤绩效考评结果的使用。这五个步骤是环环相扣的其中任何一个环节出了问题都将直接导致绩效考评的失败。目前，对于绩效考评的认识问题主要集中在①、②、⑤三个环节，下面将一一作具体地分析和澄清。

一、“绩效考评标准体系的设计”环节 问题一：绩放考评是考评绩效还是考评素质? 笔者发现，不少文章居然把政府机关用来考评干部的“德、能、勤、绩”模式搬到了企业的绩效考评中，将品德、能力、态度也列入了绩效考评标准表，这实在令人费解。其实绩效考评所考评的就是绩效，即员工或团队的工作效果和工作行为，而对员工品德、能力、态度的考评则属于素质考评的范畴，与绩效考评不是一回事。绩效考评主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；而素质考评则主要与人员的提拔、任用挂钩。在国外，对德、能、勤等素质的考评属于晋级考评，不属于绩效考评，晋级考评与绩效考评是区别来做的。原因很简单，晋级考评的目的是评价你是否适合上一级的某个岗位；而绩效考评的目的则是评价你是否适合现在的这个岗位。

与绩效考评相比，素质考评的专业性和技术性更强，一般的考评者根本不具备这种技能，也不具备公平、公正的心态。如果硬要将素质考评加入到绩效考评中，那么绩效考评在实际操作中，往往就会发生变质而简化为人际关系考评。更有甚者，有的上级往往把对德、能、勤等素质的考评当成玩弄权术和平衡下属之间差距的工具。例如，在某一企业，某些亲信的下属业绩不佳，但主管在对他们进行绩效考评时，在非业绩的德、能、勤等素质项目上予以额外加分，使得这些亲信的考评总分不会偏低；相反，某些疏远的下属业绩出众，但主管在对他们进行绩效考评时，挑出他们在德、能、勤等方面实际存在的或只是想象中的缺点予以扣分，使得这些人的考评总分不会偏高，令他们有苦难言。另外，对企业有利的改革往往会触及一部分人的既得利益，这些人便会在绩效考评时，在德、能、勤等指标上对改革派进行打击报复。这势必会妨碍员工个性和创造性的发挥，使员工不思进取，明哲保身。总之，这种将素质考评与绩效考评混为一体的“德、能、勤、绩”模式，不能真正反映员工的业绩，其结果往往是“溜须拍马者”、“老好人”和“庸人”的考评耸数偏高。这无疑会引导员工将主要精力由“做事”转到“为人”上，使员工过分重视个人行为和人际关系而不讲实效、不敢创新，最终受害的还是企业。对企业来说，这样的绩效考评还不如不做。

问题二：一张考评表能考许多个岗位吗? 笔者认为，工作分析是绩效考评的基础，绩效考评必须以工作分析为依据。具体地说，就是《绩效考评表》中的考评指标应出自《工作说明书》中的“岗位任务”和“岗位职责”两项内容。做过工作分析的人都知道，企业的目标和责任层层分解到各个部门再到各个岗位，就得到各个岗位的“岗位任务”和“岗位职责”。如果工作分析已为每个岗位制定了一份《工作说明书》，那么绩效考评就应该依据《工作说明书》中的“岗位任务”和“岗位职责”两项内容，为每个岗位建立起相应的《绩效考评标准表》。这就是目前最先进的“一岗一书 (工作说明书)一表(绩效考评表)制”。随着企业的不断变化发展，企业的目标和责任在不断地变化，每个岗位的任务和职责也跟着在不断地变化，这要求我们必须不断地对《工作说明书》作相应的修改，同时，也必须不断地对《绩效考评标准表》作相应的调整。只有这样，我们的绩效考评才能保证企业从上到下的所有结果和行为始终都在支撑企业战略，从而使绩效考评的地位上升到企业的战略层面，成为“企业战略的实施工具”。

有些人元视部门之间、岗位之间在任务和职责上的巨大差异，一上来就试图用“一“张精心设计的考评表来考评多个岗位，于是就费尽心机地设计这张考评表，可是做来做去，却总也做不出十全十美的考评表来，往往是顾此失彼。为了让这张考评表最终能够考评多个岗位，表中考评指标的数目就变得越来越多，内容也就变得越来越抽象，最终使得这张考评表变成了看上去很美却脱离了所有岗位实际的”空中楼阁“。这无疑令绩效考评失去了针对性而流于形式，势必引导员工的行为脱离其岗位具体的任务和职责，而只是围绕着同一张考评表上那几个泛泛的指标打转，使得企业战略目标和各项责任的实现失去了最基础的支撑和保障。最后往往会出现一个怪现象：从员工到部门，绩效考评的结果都不错，可企业却面临着严 重的危机。

二、“绩效考评的实施”环节 问题三：该由谁来执行考评? 目前已有不少企业在实施绩效考评时，一改过去将被考评者的直接上级作为单一的考评者的做法，而采用360°绩效考评的新技术。这无疑是一个进步，可遗憾的是，企业在选择考评者时往往又走到了另一个极端即各方面的考评者对每一个考评指标都要进行考评。其实，不同的考评者对不同的考评指标的了解程度是不同的有的指标上级最了解，有的指标下级最清楚，还有的指标则是同级同事最有发言权……对某一具体的考评指标而言，让不了解该指标的考评者也参与对该指标的考评，其考评结果的有效度和可信度就大打折扣。因此，笔者认为，不同的考评指标应由不同的考评者来进行考评，这样才是真正的360°绩效考评。

那么如何为每一个考评指标选择最有发言权的考评者呢?笔者认为，答案就在《工作说明书》之中。每个岗位工作说明书中的”岗位关系“一项，列出了与该岗位打交道的各个方面的关系主体，包括上级、下级、内部联系、外部联系等。每个岗位的”岗位任务“和”岗位职责“的具体内容其实分别对应着”岗位关系“中的各个方面的关系主体。换句话说，对于每一个关系主体，在”岗位任务“和”岗位职责“中都能找到与之相对应的具体内容。我们在“问题二”中已说明，考评指标出自“岗位任务”和“岗位职责”。那么，与考评指标的内容相对应的那个关系主体就是该指标最有发言权的考评者。

问题四：绩效考评到底以多少频度为宜? 不少企业的绩效考评是半年做一次，有的是一年才做一次，频度很低。其理由是没有必要也没有时间经常做。绩效考评真的没有必要经常做吗?笔者不这么认为。首先，企业的绩效考评就好比机器设备的自我检测反馈系统，考评的频度越高，就越能及早地发现和解决问题。一个对问题反应迟钝的企业必定是一个低效率的企业，必将成为市场竞争的失败者。其次，员工每个月的工作表现是不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是时过境迁，考评在很大程度上受考评者近因效应的影响，其结果的客观性和准确性是很值得怀疑的。再次，根据心理学的研究成果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低，考评激励的效果将迅速下降。

另外，绩效考评真的会占用很多工作时间吗?根据笔者的经验，在为每个岗位制定出《绩效考评标准表》并为表中的每个考评指标确定了相应的考评者之后，考评的实施其实是很简便的，根本不会占用很多时间。如果企业已有一个类似ERP的信息化管理平台，绩效考评的 实施就更加方便快捷了。

总之，笔者认为，绩效考评有必要也有时间经常做，考评的频度应是宁高匆低。单纯从绩效考评的效果上看，考评的频度越高越好。但是，随着考评频度的增高，考评的工作量和成本也将大幅增加，过频的考评是不经济、不现实的。那么，绩效考评的频度到底以多少为宜呢?笔者认为，这取决于企业经营的具体状况和企业管理的实际水平。一般情况下，每月考评一次是最佳的，最低不能少于每季度考评一次。目前，无论是国外还是国内，已有很多企业实现了月度考评，有的甚至还做到每周考核、每日考核。如上海赛洋科技公司，实行每周一次甚至多次考核。还有国外的“每日表现矩阵”，对每日的工作表现进行记录和评估。

三、“考评结果的使用”环节 问题五：绩效考评的结果能决定晋升吗? 中国自古以来在人才选用上一直都存在着一个习惯性的误区，那就是，在决定一个重要职位特别是管理职位的人选时，我们往往以候选人以往的绩效作为晋升的依据，认为谁以往的绩效最高，谁就该获得晋升。从现代人力资源管理的角度看，这种选用人才的做法是不科学的。每一个职位对其任职者的素质都有相应的要求，不同的职位对其任职者素质的要求是不同的。某个人在某一级职位上绩效很高，不一定在其上一级职位上也会很高。判断某个人是杏适合某个职位，关键要看这个人的素质能否与这个职位对其任职者的要求相匹配，也就是说应以素质考评的结果为晋升依据。候选人以往的绩效不能直接作为晋升的依据，而只能作为晋升的一种参考。如果候选人以往的绩效中充分反映了新职位所要求的那些素质特征，那么其以往的绩效就可以作为晋升的直接依据；相反，如果候选人以往的绩效中没有反映出新职位所要求的那些素质特征，那么其以往的绩效就根本不能作为晋升的依据，而应当对其进行科学、客观的素质考评，而后再作决断。《资治通鉴》上说，“夫以官赏功有二害，非才则废事，权重则难制”，与此是一个道理。

可是，对于绩效很高却落选了的候选人，我们该怎样保护他们的积极性呢?对于这个问题的解决古人有非常精彩的论述，即“任能以官，酬功以爵”。就是说，应把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些有功之人，如果他没有领导能力，则可以给予他相应的地位、待遇或奖励。