跨文化管理论文 全球营销与跨文化管理论文
《世界理人摘》曾对跨国营管理化困境这样描述全世界驻外理都不约而地发现他们处两难境地夹总公司和当地办事处不知所从。
例如999年Rr r任杨森公司总理而r r他助手。
然而这两位美国人对国化认识和理上相距甚远。
r由熟悉国语言和化又娶了国妻子因工作深受国化影响管理重人际关系甚至位国员工被雇情。
而r先生则认美国化比较优越它给国带了新思想和创新精神跨国管理人员要以母国化准则不能当地化所禁锢否则将会丧失管理效率和工作效率。
如何这种冲突呢?、全球营销势所趋0世纪90年代全球化已成不容忽视现实。
衡量企业(业绩)成功与否标准只有国际市场占有率。
成功企业通常依靠全球各地到市场而获胜。
通用电气公司前任杰克韦尔奇(k l)这样说道。
随着生产力发展世界济体化进程加快市场不再是某国部市场顾客也不再是某国部消费者所有切都是世界是没有国界。
所以企业只有世界市场上取得成功才能算得上是真正成功。
《财富》杂志以营业收入标准排序00年前500和制造公司日电话电报公司()虽然具有高市场价值但其营业收入却排6位利润则排9位。
国外部市场潜量是如巨!美国作世界上国市场吸纳着全世界市场约5%产品和由可以考虑到其余75%市场存美国外。
对日公司说尽管其国市场美元价值西方国排二仅次美国但日以外市场要占世界市场潜量85%。
因走向全球谋更发展和发挥潜能才是根!不能抓住全球机遇公司可能终会丧失其国市场因更强更具竞争力全球竞争者会将他们挤出跑道。
全球营销是指了实现公司整体目标而集组织选择、开发国与国外营销机会程。
它淡化了国界限模糊了国市场和外国市场强调各主要职能全球分工与整合倾向使用标准化策略全球目标顾客。
二、跨化管理全球营销必须实行全球营销满足全球消费者而全球目标顾客所处环境是不包括交流沟通要素语言不、所处国风俗习惯不、各国历史不导致民族感情不、济发展水平不而导致受教育程不以及宗教信仰和庭构成等不从而导致购买模式、生活方式等不。
而且这些就是国部就是千差万别何况是全世界围呢?而这切主要缘各国化环境不。
实行全球营销跨国营企业面临是诸多差异进行生产营活动营环境企业营环境跨化差异是企业跨化管理现实背景。
般说跨国营企业所面临营环境包括济环境、政治环境、法律环境、社会环境、化环境等。
其化因素对企业运行说其影响力是全方位、全系统、全程。
跨国营企业部东道国化和所国化相交叉结合东道国和所国以及不国理职员化传统差距越所问题也就越多。
伴随着全球营销发展济学将化因素引入了消费者行模型强调了化对消费者行影响。
主流购买行模型将化定义影响消费者行关键因素科特勒认化因素将对消费者行产生广泛深刻影响。
主流消费者行模型如恩格尔考莱特模型对化变量重要性给予了证明。
K模型环境影响、体差异和心理程是塑造消费者行三核心力量对这三力量影响下因素分析表明多数因素是直接或接化围变量如社会阶层、庭、动机、态、价值、生活方式以及学习。
因,他们得出化因素分析消费者行起到关键作用。
华纳曾指出跨化管理被普遍接受观是某特定化有效办法另化里可能没有效。
三、冲突管理跨化管理核心跨化管理又称交叉化管理就是跨国营对不种族、不化类型、不化发展阶段子公司所国化采取包容管理方法其研究是跨化条件下任何克异质化冲突并据创造出公司独特化从而形成卓越有效管理程。
其目如何不形态化氛围设计出切实可行组织结构和管理机制管理程寻超越化冲突公司目标以维系不化背景员工共行准则从而限地控制和利用企业潜力与价值。
() 跨化冲突特征进行全球营销跨国公司由加入了另种化观念势必会造成化冲突(lr k)。
跨国公司跨化冲突特征有、非线性不质化像不水域几片或多片水域冲突与交融常常表现出错综复杂状态因而具有非线性特征。
、接性化冲突般都心理、情感、思想观念等精神领域进行其结是人们不知不觉发生变化。
但是这种变化要通较长才表现出。
比如对美国人而言任何超50年建筑物都可以作国历史圣地因许多美国人并不拆这样建筑而代以现代化办公楼而感到丝毫遗憾。
而欧洲人们拥有数千年历史圣地而感到豪。
这样冲突就发生了。
990年6月麦当劳想巴黎有80年历史而且毕加和其他些著名艺术曾驻足建筑物设立餐馆尽管他拥有位香格里拉街建筑物某些特许权但巴黎市民宣称城市历史纪念地不容侵犯麦当劳屈了。
、交融性。
化冲突与化交融始终相伴而行。
跨化管理任从不化寻共能体现各种化精髓东西这样才能各种化环境生存。
(二) 跨化冲突表现跨化冲突表现国际企业管理各方面其某些特定管理职能对化更加敏感些主要表现员工激励、协调组织、领导职权和人力策等方面。
激励方面工是调动员工积极性关键因素但各国由化不而导致对工态和政策不。
当美国海外理给东道国墨西哥工人长工却适得其反墨西哥工人减少了工作而享受闲暇。
这是因美国人和墨西哥人对诸如工作这样基概念所持态因化不而不。
美国化人们对工作态是积极热情,而墨西哥人对工作态则是工作仅是了维持所期望生活水平而采取方法是种谋生手段。
马西亚常发生工人集体歇斯底里情况。
因区区事工人喊叫便会引发整车骚动造成停工。
由多数工人各不地方还不习惯城市工厂现代化劳动管理。
这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。
当遇到这种情况只能请当地巫师驱邪加以。
这拥有丝绸处理高新技术企业市场前景是相当广阔。
但企业方董事长耐不住长脾气对企业产供销直接干预甚至将企业从银行贷款放老厂帐户上终将外方总理气回国企业陷入困境。
人力管理方面微软公司原则是要人力立即到市场上现成短就能担当某具体工作;培训5%人员另外95%靠学和职实习;公司业成长而员工没能跟着成长就会被淘汰。
其前任总理吴士宏则主张助员工跟着企业成长国市场实施可持续发展人力策略。
四、跨化管理策略()树立正确跨化管理观念首先承认并理差异客观存克狭隘主义思想重视他国语言、化、济、法律等学习和了。
反映了特有化语言、价值观念、思维形式等因素跨化管理会形成障碍产生矛盾从而影响跨国营战略实施。
理化差异是发展跨国化管理能力必要条件。
理化差异有两层含义是理东道国化如何影响当地员工行;二是理母国化如何影响公司派管理人员行。
不类型化差异可以采用不克措施。
因管理风格、方法或技能不而产生冲突可以通相传授和学习克则比较容易改变;因生活习惯和方式不而产生冲突可以通化交流但较长;人们基价值观念差异往往较难改变。
只有把握不类型化差异才能有针对性地提出化冲突办法。
其次把化差异看成是种优势而不只是种劣势恰当、充分地利用不化所表现差异企业发展创造契机。
西方有谚语任何事物都有两面性。
化也是把"双刃剑"。
化给企业开展国际运营带了机遇但更多却是巨挑战。
广州田汽车公司总理门胁轰二先生曾说我们企业部矛盾颇多但这也正是田面。
我们国选择合作伙伴总是喜欢挑选些与我们想法不合作者这使我们常发生见碰撞这样不思想碰撞就会产生新想法从而创造出田新企业化。
广州田看矛盾和冲突正确对待不仅不会形成障碍反而会是企业发展动力企业创新泉。
跨化管理目就是要使不化进行融合形成种新型化而这种新型化只有根植企业所有成员通企业成员思想、价值观、行才能体现出才能真正实现跨化管理目否则跨化管理则流形式。
跨国公司母公司企业化可通企业产品、营模式等移到国外分公司但更多是通熟悉企业化营管理人员移到国外分公司跨国公司移除外就是营管理人员流动性强。
由跨化管理主体和客体都涉及到人因跨国公司跨化管理要强调对人管理既要让营管理人员深刻理母公司企业化又要选择具有化整合能力营管理人员到国外分公司担任跨化管理重要职责要加强对公司所有成员化管理让新型化真正管理发挥其重要作用促进跨国公司与国外企业竞争处优势地位。
通常跨国企业海外进行投就必须雇用相当部分当地职员。
这主要是因当地雇员熟悉当地风俗习惯、市场动态以及政府方面各项法规而且和当地消费者容易达成共识雇用当地雇员无疑方便了跨国企业当地拓展市场、稳脚跟。
土化有利跨国公司降低海外派遣人员和跨国营高昂费用、与当地社会化融合、减少当地社会对外危机情绪;有利东道国任用管理人员方面主要考虑是该雇员工作能力及与岗位匹配选用适合该岗位职员。
但其缺也是致命。
由公司各成员都只重视我发展无法形成集体价值企业化使得企业对体说缺少长久凝集力。
全球营销种产品快速创新和多样化以及人类种族空前交往和融合多向交叉化策略己成许多跨国公司采用人事管理制。
具体运用可采用以下方法避免由体存巨化差异而造成化冲突()尽量选用拥有当地国籍母国入;()选用具有母国国籍外国入;(3)选用到母国留学、工作当地外国入;()选用到当地留学、工作母国入等。
、化相容策略。
根据不化相容程又可以细分以下两不层次()化平行相容策略。
这是化相容高形式习惯上称化补。
母国化和东道国化虽然存着巨化差异但却并不相排斥反而补充运行公司操作充分发挥跨化优势。
种化存可以充分地弥补另外种化许多不足及其比较单调单性。
美国肯德基公司国营巨成功可谓是运用跨化优势实现跨化管理成功。
()隐两者主体化和平相容策略。
就是虽然跨国公司母国化和东道国化存着巨化差异而两者化巨不也很容易子公司日常运作产生化摩擦但是管理者营活动却刻模糊这种化差异隐两者化容易导致冲突主体化保存两者化比较平淡和微不足道部分。
由失了主体化那种对不国籍人所具有强烈影响力使得不问化背景人可以公司和睦共处即使发生见分歧也很容易通双方努力得到妥协和协调。
3、化创新策略。
化创新策略即母公司企业化与国外分公司当地化进行有效整合通各种渠道促进不化相了、适应、融合从而母公司和当地化基础上构建种新型国外分公司企业化以这种新型化作国外分公司管理基础。
这种新型化既保留着强烈母公司企业化特又与当地化环境相适应既不母公司企业化又不当地企业化是两种化有机整合。
因要从全世界角衡量国或地区化优劣是根不可能这存价值标准问题只有将两种化有机地融合起才能既含有母公司企业化涵又能适应国外化环境从而体现跨国企业竞争优势。
、化规避策略。
这是当母国化与东道国化存着巨不母国化虽然整公司运作占了主体可又无法忽视或冷落东道国化存候由母公司派到子公司管理人员就必须特别双方化重不处进行规避不要这些敏感地带造成彼化冲突。
特别宗教势力强国更要特别尊重当地信仰。
5、化渗透策略。
化渗透是要长观察和培育程。
跨国公司派往东道国工作管理人员基其母国化和东道国化巨不井不试图短迫使当地员工从母国人力管理模式。
而是凭借母国强济实力所形成化优势对公司当地员工进行逐步化渗透使母国化不知不觉深入人心东道国员工逐渐适应了这种母国化并慢慢地成该化执行者和维护者。
6、借助三方化策略。
跨国公司其他国和地区进行全球营销由母国化和东道国化存着巨不而跨国公司又无法短完全适应由这种巨化差异而形成完全不母国东道国营环境。
这跨国公司所采用人事管理策略通常是借助比较性与母国化己达成定程共识三方化对设东道国子公司进行控制管理。
如欧洲跨国公司想要加拿等美洲地区设立子公司就可以先把子公司海外总部设思想和管理比较国际化美国然通美国总部对美洲所有子公司实行统管理。
而美国跨国公司想南美洲设立子公司就可以先把子公司海外总部设与国际思想和济模式较接近巴西然通巴西子公司总部对南美洲其他子公司实行统管理。
这种借助三国化对母国管理人员所不了东道国子公司进行管理可以避免金和无谓浪费使子公司东道国营活动可以迅速有效地取得成。
7、占领式策略。
占领式策略是种比较偏激跨化管理策略是全球营销企业进行国外直接投直接将母公司企业化强行入国外分公司对国外分公司当地化进行消灭国外分公司只保留母公司企业化。
这种方式般适用强弱化对比悬殊并且当地消费者能对母公司化完全接受情况下采用但从实际情况看这种模式采用得非常少。
总全球营销企业进行跨化管理应充分了企业化和国外化基础上选择己跨化管理模式从而使不化达到佳结合形成己核心竞争力。
五、跨化培训有效途径进行全球营销很多公司都偏重员工纯技术培训却忽视了对员工尤其是管理人员跨化培训。
通常讲跨化培训主要方法就是对全体员工尤其是非地员进行化敏感性训练。
这种训练目是加强人们对不化环境反应和适应能力。
具体做法包括具有不化背景员工集起进行专门化培训、实地考察、情景对话、角色扮演以便打破员工心化障碍和角色束缚。
许多型跨国公司化敏感性培训通常采取多种方式。
主要方式包括、化教育。
即请专以授课方式介绍东道国化涵与特怔指导员工有关东道国化籍和他们新化环境工作和生活提供思想准备。
、环境模拟。
即通各种手段从不侧面模拟东道国化环境。
模拟培训目是把不化环境工作和生活可能遇到情况和困难展现员工而前让员工学会处理这些情况和困难方法并有识地按东道国化特思考和行动提高己适应能力。
3、跨化研究。
即通学术研究和化讨论形式组织员工探讨东道国化精髓及其对管理人员思维程、管理风格和策方式影响。
这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国化提高他们诊断不化交融疑难问题能力。
、语言培训。
语言是化非常重要组成部分语言交流与沟通是提高对不化适应能力条有效途径。
语言培训不仅仅要使员工掌握语言知识还要使他们熟悉东道国化特有表达和交流方式如手势、、礼节和习俗等组织各种社交活动让员工与东道国留学生和工作人员有更多接触和交流机会。