当品牌作为战略: 建立品牌组合战略
例如，海尔集团在冰箱品类上，除了主品牌“海尔”外，还拥有定制家电品牌“统帅”，国际高端家电品牌“卡萨帝” （Casarte），2012年收购得到的新西兰品牌“斐雪派克”（Fisher & Paykel），以及2011年通过并购日本三洋电机而收归旗下的品牌AQUA。
还比如，珠江钢琴集团在主业钢琴业务上，除了主品牌“珠江”外，还有专业品牌“京珠”，专业高档品牌“恺撒堡”，以及全资收购的德国钢琴品牌“里特米勒”。
这里，我们把一家公司在同一品类上销售的所有品牌称为“品牌组合” （brand portfolio）。
品牌组合战略，就是要确定具体的品牌组合结构，以及组合中各品牌的范围、作用与相互关系，其目的是在组合的品牌中，建立协调作用并发挥各自的杠杠力。
组合中的品牌，无论是自己开发的，还是通过战略联盟或收购得到的，应该被考虑为一个整体，彼此协同作战，每个品牌都被确定不同的角色，支持并实现企业战略。
毕业论文网 /2/view—12232775.htm 企业采取“品牌组合”战略，具有很多好处。
首先，可以发展壮大市场，几个品牌同时出现有利于市场增长，有利于强调该产品品类的共同优势，有利于达到最佳的市场覆盖范围，因为任何单一品牌都无法独自覆盖整个市场。
其次，可以限制竞争对手进行品牌扩张，或阻止新的竞争对手进入市场。
欧洲箱包制造巨头法国大使（Delsey）就以这种方式将新秀丽（Samsonite）逼入绝境。
它推出全新品牌Visa，使新秀丽大幅削减其产品价格，也制约新秀丽进入高端市场。
通过为不同细分市场提供不同品牌，向整个市场供应完整的产品线，企业可以建立强大的市场进入壁垒。
再次，可以保护重要的品牌形象。
例如，迪斯尼公司在电影制作业务上同时拥有多个品牌，如博伟、试金石等。
这使得公司能够制作不同类型的影片，但不损害迪斯尼广受喜爱的品牌形象。
还比如，宝洁公司并不确定其首次推出的液体去污剂产品是否能够取得成功，将其放在Vizir品牌之下，而不是在市场领导品牌碧浪之下。
那么，企业如何建立品牌组合战略呢？ 首先，通过与市场细分联系建立不同品牌的定位。
例如，欧莱雅公司的市场细分基于经销商渠道，宝洁公司和大众汽车的市场细分基于价格区间。
采用各种市场细分方式，可以建立起与各个细分市场对应的品牌群。
以基于渠道的细分为例，欧莱雅公司旗下的所有品牌只在一类渠道下进行销售。
针对高档精品商店和百货商场的品牌有兰蔻、碧欧泉和植村秀等；针对大众渠道的品牌有巴黎欧莱雅、卡尼尔和美宝莲等；针对药房的品牌有理肤泉、薇姿等；针对专业发廊渠道的品牌有巴黎欧莱雅专业系列、美奇丝（Matrix）、巴黎卡诗（Kerastase）等；自身拥有专卖店的品牌有契尔氏和美体小铺（Body Shop）。
这种模式背后的原理是，渠道之间彼此是有冲突的，将不同品牌分配到不同渠道销售，有助于避免争端和价格协调的问题，也有助于使品牌最大程度地满足不同渠道经销商的需求。
整个大众汽车的品牌组合即是基于价格进行组织，从低端品牌斯柯达、西亚特，到大众品牌本身，再至奥迪，最后是高端品牌宾利等。
欧洲顶尖酒店集团雅高（Accor）也是通过推出一系列针对不同价格区间的酒店品牌而取得成功，从价格高低排列分别有：奢侈品牌索菲特，豪华品牌铂尔曼，高端品牌美爵，中端品牌诺富特和美居，经济型品牌宜必思。
在基于价格细分的品牌组合中，我们往往把低价定位的品牌称为低端品牌（low—end）或入门级品牌（entry—level），把高价定位的品牌称为高端品牌（high—end）或声望品牌（prestige brand）。
按优先权先后，处于第一位的是战略品牌（strategic brand）。
它对于企业具有战略重要性，需要不断发展强大，因而也需要相应的资源配置。
战略品牌有三种类型：当前的强力品牌，这种品牌产生可观的销量和利润，但不会成为现金牛的候选状态；未来的强力品牌，即计划在未来产生可观销量和利润的品牌；以及关键品牌，即在未来间接地对销量和市场地位产生重要影响，对公司愿景或主要业务领域具有关键作用。
处于第二位的是利基品牌（niche brand）。
这种品牌是在有利可图的利基市场中占有主导地位，但不可能成为强力品牌。
第三是侧翼品牌（flanker brand）。
它是用来抵制竞争对手的品牌。
这种品牌建立与竞争品牌更多的相似之处，使得战略品牌保持理想的定位，它们可能实现不了盈利的目标，但可以有效地削弱竞争对手的市场威力。
最后是现金牛品牌（cash cow brand）。
这种品牌立足于核心的细分市场业务，但几乎没有增长潜力，能保持有充足数量的消费者，事实上并无营销支持，但仍保持盈利性。