企业并购后内部管理及控制研究
摘要：随着我国市场经济的不断发展完善，并购成为了众多企业特别是上市公司实现发展壮大的一个重要选择.通过实施并购，企业可以实现其自身资本结构调整，开拓新的市场空间，获取核心技术以及降低产销成本等相关目的。在企业纷纷尝试通过并购实现自身战略目标的同时，并购中潜在的问题也逐渐浮上水面。在实践中，大多数的并购最终以失败告终，而导致并购失败的因素也越来越引起人们的重视。本文从企业并购内部控制实践出发，就并购内部控制常见问题进行了深入分析，并提出了相应的对策。
企业并购在当今经济环境中，己经成为企业发展壮大的必经之路。越来越多的企业意识到，企业并购是在最短时间内增强企业自身综合实力的不二选择。然而，企业并购的高回报也往往伴随着高风险。在己经完成的并购活动中，一半以上的企业并购都没有达到预期目标，更有甚者会导致企业经营的失败，最终面临破产倒闭的结果。从这些问题的源头上看，关键是企业在并购内部控制体系上建设不到位，对内部控制的重点和方法不够明确，同时对人员、财务管理及文化冲突的控制执行不力，这也是本文所要解决的关键问题。
1.1并购的概念及分类。
企业并购就是指一家企业以获取相应目标企业的控制权为目的，通过购买对方资产或者股权的方式进行产权交易的活动。并购的划分方法有很多种，例如，如果按照并购双方是否出在同一产业的角度进行划分，可以分为横向并购、纵向并购以及混合并购三种类型;如果按照并购双方是否协商一致来划分，可以分为善意并购和敌意并购两种。
企业并购内部控制是在企业并购的过程中，划分并购流程，并根据相应的并购流程找到潜在的风险，进而制定防范和控制相关风险的内部控制体系的全面的、规范化的过程。
在企业经营管理中，内部控制承担着风险防控的重要作用，对生产企业而言，从原材料的采购到产品生产销售，甚至是融资或投资活动，人力资源或其他内部管理活动，都需要严格控制和防范风险，这也使得内部控制显得尤为重要。对企业而言，并购活动是企业扩大生产规模，提升市场竞争力的重要战略手段，在近年来的并购案例中，虽有不少成功的经验，但也有一些失败案例，失败的原因主要是并购环节的风险控制不到位，有些也是因为文化整合不到位，实际上这些都是并购中内部控制制度不完善所导致的。
由于企业对并购内部控制缺乏重视，没有建立一整套可行的内控体系，大部分的企业都是仅仅制定了一些零散的内部规章和制度，各项规定之间缺乏系统性和整合性，没有将制度同并购活动紧密结合起来，更没有站在风险控制的角度对并购后内部控制体系建设予以关注。一些企业在并购过程中没有清晰地把握风险管理的是指，使得内部控制在操作上流于形式，很难在预防并购风险方面发挥积极的作用。尤其是没有从并购的流程和各个环节出发，发现并购流程的风险控制节点，因此也就无法采取有针对性的风险控制措施。
在企业并购内部控制过程中，企业往往过于注重对并购结果的控制，而忽视了对并购前的风险预防和并购过程中的风险控制，这样一来就会使得并购结果的控制面临失控的风险，极容易造成并购结果偏离并购目标，甚至导致并购活动的失败。实际上，并购的风险是贯穿于并购活动始终的，对企业而言，并购前的风险预防和并购过程中的风险控制显得更为重要。例如，并购前企业没有做好相关的准备工作，缺乏对风险预判，在后续的并购活动中，就会带来被动的局面，并购前的风险控制就是一种主动的风险防控行为，如果重视并购前风险的控制，就会使得后续的并购活动更为顺利。而在并购过程中，并购活动的风险需要及时的监控和反馈，如果并购中的风险得不到及时的发现，到了并购结束时，就会演变为更为严重风险问题，使得并购结果偏离预期目标。
3.1强化人力资源的分配和整合。
一是计划整合控制规划。应当做好规划，规划的内容应当包括人员的沟通策略、企业主管的角色定位、总部及相关部门的人员合并、各部门的人才筛选及分流等。规划中应当明确整合的程序、步骤、方法及补偿措施等，同时还要注明行动的方案、重点环节等内容。二是领导控制。收购方的高管层和决策层应当从实际问题出发，解决整合后的人员矛盾。整合工作的领导小组应当由收购方组建，并安排相应的人力资源管理专家、管理人员等参与，并定期将整合后的人力资源现状及人才结构和员工管理问题及时向高层反映。三是主管人员控制。在现有的操作方法中，大多数收购方企业选择的还是从自己的人员中直接任命，但同时也不能忽略被收购方的人员，因为其中也有不少是相关领域的管理专家和业务骨干，应当为其提供合适的发展平台和空间。四是确保人才不流失。对收购方而言，应当对被收购方的人员妥善安置，人尽其才，使其看到发展前景，并给予和本企业员工一样的待遇，稳定人才队伍。
3.2建立统一的财务管理制度。
一是建立产权制度。规范并购后企业的法人治理结构，实现收购方企业的财务控制。对不同类型的企业并购可以采取不同的持股方式，对于核心企业实力强大的收购方来说，可以发展垂直持股的方式;对于优势企业与优势企业合并的集团来说，重要的成员企业之间可以采取环状的相互持股和交换持股的方式。二是控制现金预算流转。不同的企业对此控制程度不尽相同，并购公司必须对其进行整合，明确相应制度，并定时进行分析。三是合并企业存量资产。对于经营业绩和财务状况不佳的企业，接管后的首要工作常常是处理不良资产、停止获利能力弱的产品线、办公转移到地租较便宜的地段、裁减人员等。
企业并购中的文化冲突类型主要是由双方企业自身的文化强弱、文化的包容性以及企业双方的战略规划等因素决定的。但由于企业生长环境和发展经历的不同，企业并购过程中存在文化差异是在所难免的。而在不同企业之间进行文化整合，企业价值观与员工行为模式存在较大差异时必将产生并购企业之间的文化冲突问题，甚至可能由此影响到企业并购的成功。解决企业并购中的文化冲突问题，不应该是一个谁吃掉谁的问题，或者是一个谁输谁赢的问题，而应该是一个共创未来，共创辉煌，进行正确的文化整合的问题。确定了这个战略目标和思路，就有可能在文化冲突双方之间形成一种共识，一种默契，寻求一种正确的解决方法，从而化解企业并购过程中的文化冲突问题。
4、结语。
企业并购过程中的内部控制问题已经对企业并购的结果产生了重要的影响，而目前大多数企业在并购内部控制问题上还不够重视，容易出现内控体系不完善、内控重点不明确、内控执行不到位的问题，而要破解这一问题就需要从人员、文化和财务管理手段上着眼，采取切实管用的措施，做到并购后的整合。
参考文献：
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