跨国企业海外子公司人力资源管理战略选择研究
朱德龙 权容蔓摘要济全球化背景下跨国企业进军海外市场步伐也随加快这也让人力管理受到了新挑战。
首先从影响跨国企业海外子公司人力管理几因素着手包括战略、化、生命周期等根據具体人力管理实践容分析海外子公司人力管理战略选择提出建议。
关键词跨国企业;海外子公司;人力管理战略;选择世纪初我国加入世贸组织以及国鼓励企业“走出”战略近些年我国全面实施“带路”战略都推动了国对外投发展进程。
如今我国已成了国际上非常重要对外直接投输出国。
而进军海外市场人已成了企业发展核心因素良人力管理战略对企业发展有着显著作用。
对外投力不断加、进军海外市场步伐不断加快背景下也给海外子公司人力管理模式提出了新挑战包括海外员工招聘、绩效考核、培训、薪待遇、工会协调等。
虽然我国企业进军海外实践取得了不少验但由东道国环境不人力管理模式不能原样照搬所以必须要全面做人力管理战略选择工作。
、跨国企业人力管理模式分析国际上普遍认可跨国企业人力管理模式有四种民族心主义。
是指子公司将母公司相关政策、标准、操作方法直接套用人力管理更加倾向母公司战略高级理选择更加倾向母公司管理人员;多心主义。
是指子公司根据东道国当地实际情况选择人力管理战略东道国成员可以成了管理人员这是种型土化管理战略;地区心主义。
子公司按地区分类尽可能保证各地区人力相协调子公司管理岗位由地区任何国员工担任;全球心主义。
是指全球围配置母国、东道国、三国人员合适任何国人员担任管理工作。
二、影响跨国企业海外子公司人力管理战略选择影响因素海外子公司人力战略模式选择不学者也提出了不看法。
（）组织生命周期关组织生命周期说国外学者采用了不标准对组织发展阶段进行了划分总结出了每阶段特征。
而统说法是跨国企业所采用人力管理战略与其国化阶段有着直接系。
还有学者认除了考虑海外企业各发展阶段很多海外企业都会根据具体情况采用组合模式。
针对我国跨国企业究竟是采用哪种人力管理战略国学者更多是采用了描述性分析相关验证并不充分。
（二）行业与产品特征行业与产品特征是影响人力管理战略重要因素。
通对多海外公司调可以发现不行业企业所选择人力管理战略也有很差异;不性质产品公司所采用管理策略也不从而影响终人力管理战略。
如东芝采用民族心主义、达能采用地区心主义、合利华采用多心主义、可口可乐采用全球心主义等。
（三）战略发展战略作企业日常营管理重与核心这也发展出了战略性人力管理强调人力管理与组织战略目标相匹配。
国外学者也针对战略性人力提出了概念、框架模型并且不公司战略选择人力管理模式也有所差异。
（四）化各国化都历多年发展因化发展十分稳定不会轻易消除化差异。
跨化管理是海外公司人力管理不得不面对问题化差异主要是受到价值观、思想观念、行等影响。
不化背景下企业管理活动也会变化企业化主要是受到母公司所国影响企业化还会进步影响人力管理。
三、跨国企业海外子公司人力管理战略选择通络与献调分析了5企业海外子公司人力管理情况。
其具体情况公司全球领先综合通信方案提供商从事海外业人员多达万余人;B公司我国激光装备行业领军企业公司员工接近万人海外有十多分支机构;公司是集成计算机研发、制造、销售、体化高新企业有0多驻外分布十分广泛;公司从事L显示屏、照明研发、生产、销售体化商海外成立了销售子公司;公司我国行业领先络设备供应商全球设立了50余分支机构。
（）组织生命周期方面虽然我国企业跨国运营部分都处初期阶段加上成立、发展速率差异各企业子公司实力、规模也存定差距所以人力管理战略选择上有很差别。
由进入东道国短所以规模要些各运营方面还不够稳定了更地加强子公司管理工作人力管理战略选择上采用偏向采用母公司方法了能够适应东道国环境还要对母公司人力管理战略进行调整但是调整力不倾向民族心主义。
而公司和B公司分别成立000年和00年成立早、规模、业多这些然公司借鉴母公司管理模式基础上更多是根据东道国环境、业进行人力管理战略调整倾向多心主义。
（二）战略方面部分子公司可以结合东道国环境对人力管理战略进行调整并且更和母公司发展战略相匹配。
但是海外子公司实际营管理会发现很多情况和初制定战略不匹配这就要对子公司战略进行调整促进业发展。
从可以发现这些子公司通常都不是采用单管理战略而是民族主义心、多心主义组合特征两种模式。
人力管理与母公司发展战略匹配当公司子公司表示人力管理没有有效跟进其余企业基都能够按照总发展战略制定人力管理方案取得了良效。
但是部分子公司由各類因素造成发展战略突变及调整战略管理战略调整带有定滞性这对子公司人力管理效益发挥十分不利。
通络和献调部分子公司延续母公司化可以根据东道国环境做出灵活调整。
B公司印子公司高层人员指出印地区延续了母公司通络向广员工发行、记录公司重事件、员工风采等容取消了印人不习惯上下班打卡制。
由可见沿用母公司化是种民族心主义模式而融合东道国化环境进行人力管理战略调整具有多心主义特性所以确切说是两种人力管理战略混合。
这种战略组合形式实际运用当也存些许问题是沟通。
因沟通障碍造成冲突子公司并不少数其重要是语言不通（主要是化差异表达方式方面）我国人民语言表达更加含蓄而沟通效更多是接受者理方面西方人民表达方式更加直接信息输出者有义让接受者更加正确理信息。
二是价值观与思维方式。
如公司阿酋子公司高管人员表示国员工普遍接受无加班费但是西方国人民对加班反感并且必须有加班费否则会拒绝加班。
（四）实践方面人员配备、培训、绩效、激励等方面子公司都是按照东道国规定要制定方员工更加灵活。
例如人员配置上层管理人员主要是以选派主普通员工则采用外派、地招聘等方式选聘要结合企业战略目标、化、招聘方式综合考虑采用哪种方式。
地招聘也有定劣势因素东道国员工可能对公司战略、化缺乏了发展国人员还可能存效率低、技能差等问题。
外派人员能力、素质参差不齐这会对公司策与营造成不良影响。
培训方面主要是外派、地招聘结合方式B公司马西亚子公司、阿酋子公司通常是对当地招聘员工展开简单培训忽视了化、战略等培训这就造成了很多不适宜性。
四、相关建议通以上容可以发现多数海外子公司都是采用民族心主义和多心主义组合形式但是实际应用战略、化、实践方面还存很多问题给出建议以下方面。
（）子公司人力管理战略与其企业发展战略匹配企业整体战略目标发生改变要及调整海外子公司人力管理战略。
子公司不仅要继承母公司先进管理方案也要因地制宜做调整工作从而出更加合东道国环境、企业战略相匹配人力管理模式。
海外子公司毕竟要东道国发展所以尽可能降低东道国制约因素这样才能够起到跨国营效用。
（二）从员工、企业方面双向着手对化影响人力管理战略以及实践面问题要从员工、企业两方面着手。
员工方面全面做东道国员工、方员工相了包括思维方式、行方式、价值观省。
培养双方适应对方化能力实现理念共融。
企业方面融合母公司企业化和东道国化由外派人员对东道国化环境缺乏了东道国员工对公司企业化不适应可以通构建双方都能够接受企业化培养东道国员工归属感这对有效开展工作有着重要义。
通外派和地招聘结合方式缓矛盾。
由我国部分跨国企业都属起步阶段所以高层管理人员通外派方式更加合理。
外派人员选择要重其业能力、国际化能力并提出规制明确外派人员职。
培训方面。
要加培训力除了要进行技能培训外还要针对东道国员工特展开差异性培训。
外派人员要掌握东道国政治、济、化、风俗了从而上更有针对性做培训工作。
3 绩效考核方面。
要完善绩效考核体系将考核指标量化与薪酬挂钩并给予晋升机会配合薪酬制、公平升迁制员工提供学习机会以及更具挑战工作实现多元化管理。
五、结语综上所述跨国企业海外子公司人力管理要兼顾东道国环境以及企业化实做人力管理战略调整能够满足母公司发展战略基础上尽可能适应东道国社会、济、化环境这样才能够促进海外子公司长足发展。
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