母子公司文化控制影响因素的研究
[摘要] 随着经济全球化进程不断加速，企业的发展也呈现出前所未有的速度。
母子公司大量出现，导致管理半径变大。
然而，文化控制会受到诸多因素的影响，处理好这些影响因素，才能最终实现有效的文化控制，达到文化协同。
[关键词] 母子公司 文化控制 一、导言 随着全球一体化的发展，企业组织形式呈现出日益多样化和复杂化的趋势。
尤其是跨企业间的协作、联盟，促成了企业集团的大规模产生，从而导致管理半径变大，难度增加。
这其中，母子公司中母公司对子公司的管理控制始终是中国理论界和实践界关注探寻的重要内容。
随着理论及实践研究的深入，学者们发现成功的企业文化控制往往是很难完成的。
文化控制单依靠企业强烈愿望和有力实施是远不够的，作为一种非正式的控制手段，文化控制会受到除其本身之外其他因素的影响。
所以正确认识且处理好这些影响因素的关系是极其必要的。
二、影响文化控制因素 随着对于文化控制的不断深入研究，人们发现，除了企业本身文化的影响，还有诸多其他因素也起着关键作用。
母子公司控制体系是一个有机的系统，因此它进行文化控制时所采取的控制措施、程度等，很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境。
这里所说的环境主要是指企业所处的外部环境，即 PEST。
Baliga 和 Jaeger在前人的基础上，提出越动荡、复杂、对抗的环境，就越引起组织成员的不确定。
环境不确定性使得母公司必须对子公司放权以便及时应对可能的变化，而授权所带来的母子公司间的委托代理关系使得子公司可能出现“内部人控制”现象，文化控制较之其他控制手段，能够使子公司经理人对母公司产生“道德承诺”，提高对母公司的忠诚度，降低控制成本。
外部环境变化使企业不断审视战略上的变化和调整，保证其正常的生存和发展。
在这一过程中，成功的文化控制能够使母子公司在经营理念、战略意图、行为方式等方面保持一致，降低了母子公司间的沟通成本，提高了子公司对母公司的响应速度。
所以，环境的改变使得企业对于文化控制越来越重视，同时文化控制的作用也得以体现。
2.公司的战略 不同的战略选择导致母子公司之间不同的关系形式，而不同的关系形式又会导致母子公司之间不同的控制权结构。
并购是确立母子公司关系的主要形式之一，通常的并购形式有：横向并购、纵向并购，以及混合并购。
在横向并购战略中，并购方往往会将自己全部的文化注入被并购企业以寻求协同效应；而在纵向并购战略和混合并购战略下，并购方对被并购方的文化干涉就会大为减少。
3.母子公司文化的相似性和包容性 如果母公司与子公司的文化具有较高的相似性或是较强的兼容性，无疑会降低文化控制的阻力。
母子公司文化的相似性是指母公司与子公司文化在价值观、道德标准等方面相同或相似程度。
相似程度越高，双方文化差异越小，控制就越容易实施，效果也比较理想。
Baliga 和Jaeger就曾表示：“如果母公司的文化与子公司的文化有严重的冲突，子公司可能很难为了顺从母公司而改变自己的行为，特别是当这种文化被母公司高度重视并强力推行的时候。
对于母公司和子公司来说，双方文化包容性越强，双方的文化差异越容易处理，母公司的文化整合与控制越顺利。
如并购企业，如果并购一方对于“外来”文化比较宽容，具有较强的包容性，就会降低文化控制中的冲突或者不和谐因素，从而减轻企业文化差异对并购绩效的负面影响。
4.领导者因素 这里所说的企业领导者是指能够指引组织方向，决策组织战略，执行战略决策，主导组织文化，其魅力能够直接决定组织氛围的管理者。
可见，领导者一旦形成被员工共享的企业文化时，文化控制就变得更加容易。
5.子公司的重要程度 泰勒（Taylor）在研究跨国公司控制问题的时候指出，跨国公司总部对于子公司控制是需要资源成本的。
总部对于子公司的控制程度和控制类型将随着该子公司相对于总部的重要程度而变化。
从泰勒的观点出发，我们可以从以下几点来判断在子公司相对于总部的重要程度。
(1)子公司的规模。
主要有两个方面：子公司资金规模和人员数量进行衡量。
如果母公司投入给子公司更多资金、人员时，就意味着子公司相对重要程度高，反之亦然。
当母、子公司的联系相对较频繁时，往往表示母公司比较重视该子公司的发展。
(3)子公司的业务。
通常情况下，子公司的主要运营业务有生产、营销和研发等。
有的子公司可能只拥有如生产一种业务，有的子公司则同时拥有两项或多项业务，有学者对美国在43个国家的跨国公司进行了调查，结果发现随着子公司拥有的业务增多，跨国公司总部派到海外子公司任职的人员（人员控制）也在增多（人员控制也是文化控制的一种方式）。
由此我们可以断定：在通常情况下，子公司拥有的业务越多，其对母公司的重要性也越强。
(4)子公司的交易量。
有研究表明，公司总部较为重视的子公司往往是那些拥有骄人“成绩”的公司。