零售之王沃尔玛的管理胜经_沃尔玛零售链网址
零售王沃尔玛管理胜 卢泰宏 邱斌 美国和全球零售商沃尔玛２００１年业绩喜人非常有可能超美国石油巨擘埃克森石油公司荣登世界公司宝座（５００强）。
据法新社报道拥有４５年历史沃尔玛如今全球拥有４１５０连锁店其２００１财政年收入超了２２００亿美元。
２０年沃尔玛以每年２０％增长速膨胀业迅速扩张。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿１９４５年镇顿威尔开始营零售业几十年奋斗终建立起全球零售业王国。
山姆·沃尔顿曾被《财富》杂志评全美富豪因其卓越企业精神而１９９２年被布什总统授予“总统由勋”这是美国公民高荣誉。
沃尔玛是全美投回报率高企业其投回报率４６％即使１９９１年不景气期也达３２％。
虽然其历史并没有美国零售业年老店“西尔斯”那么久远但短短４０多年里它就发展壮成全美乃至全世界零售企业。
据１９９４年５月美国《财富》杂志公布全美行业分类排行榜沃尔玛１９９３年销售额高达６７３．４亿美元比上年增长１１８亿多超了１９９２年排名位西尔斯Ｓｅａｒｓ雄踞全美零售业榜首。
１９９５年沃尔玛销售额持续增长并创造了零售业项世界纪录实现年销售额９３６亿美元《财富》杂志１９９５美国企业排行榜上名列四。
２００１年沃尔玛跃而成《财富》５００强排名二名事实上沃尔玛年销售额相当全美所有货公司总和而且至今仍保持着强劲发展势头。
相比下我国北京、上海和广州些型货公司年销售额只有几十亿人民币与沃尔玛相差令人咋舌。
如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、国、印尼等处。
它短短几十年有如迅猛发展不得不说是零售业奇迹。
沃尔玛公司基特是、由友善员工以较低价格、独到顾客向消费者提供种类齐全优质商品其营核心是天天平价物超所值卓越。
二、使用领先信息技术和勤系统不断地幅降低其运营成。
三、迫使其供应商进行流程改造使他们沃尔玛样致力降低成运作如对供应商劳动力成、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。
★顾客。
是他付给我们每月薪水只有他有权雇上至董事长每人。
道理很简单只要他改变下购物习惯换到别商店买东西就是了。
”沃尔玛营业场所总是醒目地写着其营信条“条顾客永远是对；二条如有疑问请参照条。
沃尔玛店铺通道、灯光设计都了令顾客更加舒适；店门口欢迎者较其他行更主动热情；收银员律立工作以示对顾客尊敬；当任何位顾客距营业员３米候营业员都必须面向顾客面露微笑主动打招呼并问“有什么要我效劳吗﹖”沃尔玛力图让顾客每连锁店都感到“这是我们商店”都会得到“殷勤、诚恳接待”以确保“不打折扣地满足顾客要”。
★免费停车。
例如深圳沃尔玛店营业面积１２０００多平方米有近４００免费停车位而另营业面积达１７８００多平方米沃尔玛购物广场也设有约１５０停车位。
★沃尔玛将糕房搬进了商场设有“山姆休闲廊”所有风味美食、新鲜糕都给顾客购物劳顿余以休闲享受。
★免费咨询。
店聘有专业人士顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品有关情况有助减少盲目购买带风险。
★商心。
店设有件处理商心可顾客提供包括彩色件制作、复印、工程图纸放缩、高速印多项。
★送货。
次购物满２０００元或以上沃尔玛皆可提供送货指定围收取廉价费用因商品价格不含送货成。
★开到乡镇。
美国它触角伸向西尔斯、凯马特所不屑顾偏远乡镇。
从明尼苏达到密西西比从南加州到奥克拉荷马沃尔玛无所不。
沃尔玛验天天低价。
★让利顾客。
沃尔玛直都特别重视价格竞争长期奉行薄利多销营方针。
沃尔顿名言是“件商品成８角如标价１元销售数量就是标价１．２元３倍我件商品上所赚不多但卖多了我就有利可图。
”所以沃尔玛提出了响亮口“销售商品总是低价格”实现这承诺沃尔玛想尽切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等切办法节省金把利润让给顾客。
★争取低廉进价。
沃尔玛避开了切环节直接从工厂进货其雄厚济实力使具有强议价能力。
更重要是沃尔玛并不因身规模、实力强而肆损害供应商增加身利润而是重视与供应商建立友融洽协作关系保护供应商利益。
美国三零售商凯马特对供应商品平４５天付款而沃尔玛仅平２９天付款激发了供应商与沃尔玛建立业积极性从而保证了沃尔玛商品优进价。
★完善物流管理系统。
其独特配送体系降低了成加速了存货周成“天天低价”有力支持。
沃尔玛补充存货方法被称“交叉装卸法”。
这套“不停留送货”供货系统共包括三部分。
１．高效率配送心——沃尔玛供应商根据各分店订单将货品送至沃尔玛配送心配送心则责完成对商品筛选、包装和分检工作。
沃尔玛配送心具有高现代化机械设施送至处商品８５％都采用机械处理这就减少了人工处理商品费用。
由购进商品数量庞使动化机械设备得以充分利用规模优势充分显示。
２．迅速运输系统——沃尔玛机动运输车队是其供货系统另无可比拟优势。
１９９６年候沃尔玛就已拥有了３０配送心２０００多辆运货卡车保证进货从仓库到任何商店不超４８相对其他业商店平每两周补货次沃尔玛可保证分店货架平每周补两次。
快速送货使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售从而节省了存贮空和费用。
由这套快捷运输系统有效运作沃尔玛８５％商品通己配送心运输而凯马特只有５％其结是沃尔玛销售成因低行业平销售成２％～３％成沃尔玛全年低价策略坚实基石。
３．先进卫星通讯络——沃尔玛巨建立卫星通讯络系统使其供货系统更趋完美。
这套系统应用使配送心、供应商及每分店每销售都能形成连线作业短短数便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”整流程提高了营业高效性和准确性。
★营销成有效控制。
沃尔玛对营销成控制非常严格。
沃尔玛广告开支仅相当美国二连锁店西尔斯１／３每平方英尺销售额比美国三连锁店凯马特高倍。
沃尔玛营销成仅占销售额１．５％商品损耗率仅１．１％而般美国零售商店这两项指标平值分别高达５％和２％。
这些都使得沃尔玛实施低价策略实力进步加强。
山姆·沃尔顿提出“关心己事他们就会关心你”培养职工“爱公司如爱”精神。
公司对员工利益关心并不只是停留口头上或是几条标语式企业化理论而是有套详细而具体实施方案。
公司将“员工是合伙人”这概念具体化政策是三相补充计划利润分享计划雇员购股计划损耗奖励计划。
１．利润分享计划。
公司保证每公司工作了年以上以及每年至少工作１０００以上员工都有格分享利润。
运用与利润增长相关公式沃尔玛把每够格员工工按分比归人这计划员工们离开公司可以现金或股票方式取走这份额。
２．雇员购股计划。
员工可以通工扣除方式以低市值１５％价格购买股票。
３．损耗奖励计划。
因损耗是零售业敌沃尔玛控制这纰漏方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得赢利。
如某商店将损耗控制公司目标该店每员工都可获得奖金多可达２００美元。
结沃尔玛损耗只是行业平水平半。
而且它还促使员工们彼增加了信任感。
４．例会制。
沃尔玛把每周例会定星期六早晨。
例会是探讨和辩论营思想、管理战略地方。
会议上可以提出建议表扬先进发现问题并讨论办法。
这样发现问题马上周末就可以及而不必等到下星期。
它基目是交流信息减轻每人思想担团结队伍。
公司常星期六晨会举行谊活动喊口、鼓劲、欢减轻每员工担使员工身心得到愉悦也增强了凝聚力、团结了队伍。
员工们很容易把星期六欢所产生欢娱气氛带到工作而这正是沃尔玛所追“让商店保持轻松愉快气氛”。
５．微笑。
公司还规定每位员工进店天起就举手宣誓保证顾客走到离售货员３米就要上前打招呼笑脸相迎。
公司掀起“给总理写信”运动鼓励员工给总理写信。
这些都表明公司倾听基层声音。
这种体制保证了信息及反馈也促使员工提出了许多改善管理卓有成效建议。
沃尔玛验永远领先步。
永远领先步。
除了三竞争法宝外沃尔玛还有异常突出特即永远领先步营思想和策略。
具体表现以下几方面。
★新立体战略。
当沃尔顿与其合伙人已有１５富兰克林５０～１０美分特许商店种新业态产生了即城区出现早期折扣店。
沃尔顿以其独到敏锐眼光看到类似商店可能农村和城镇市场有发展潜力但他向合伙人建议城镇开办折扣店设想遭到了拒绝。
按美国零售业营常识人口不到５万城镇开办折扣店是行不通但沃尔顿却以惊人魄力打破了惯例。
１９６２年沃尔顿与其兄弟起开设了沃尔玛折扣店更不断扩张渐成燎原势。
当连锁风盛行全球传统连锁店将营、定价、促销权高集公司级沃尔玛又次反其道而行。
沃尔玛物流管理心交叉装卸法就是将控制逻辑倒装令顾客其所和地拉动产品从而真正达到有效满足顾客要。
沃尔顿早年役陆军情报团历使其特别重视信息沟通。
事实上沃尔玛庞集团式购销络以卫星通讯和电脑管理所代表信息化高科技络方式起着举足轻重作用。
８０年代初当其他零售商还钻“信息化”这问题牛角尖沃尔玛便与休斯公司合作花费２４００万美元建造了颗人造卫星并１９８３年发射升空和启用。
沃尔玛先花费６亿多美元建起了目前电脑与卫星系统。
借助整套高科技信息络沃尔玛各部门沟通、各业流程都可以迅速而准确畅通地运行。
正如沃尔顿所言“我们从我们电脑系统所获得力量成竞争优势。
★有理有节扩张策略。
沃尔玛有整套扩张策略。
业态上沃尔玛选择了以６０～８０年代刚处业态寿命周期成长期折扣店从而有利早期扩张。
产品和价格策上沃尔玛以低价销售全国性知名品牌从而赢得了顾客青睐。
物流管理上采用配送心扩张领先分店扩张策略并极其慎重地选择营业区域合适地建立配送心。
地上采用以垄断当地市场再向下邻近地区进攻基原则和配送心周围布下约１５０左右分店策略。
数量上沃尔玛更始终保持了极其理智控制。
店铺数量上沃尔玛少凯马特但却毫不妨碍其销售额上优势和行业公认领袖地位。
跨国业上沃尔玛也是相当有节制。
沃尔玛海外投相当稳健直至近才逐步涉足加拿、南美、亚洲和欧洲国海外销售额不足销售总额１％。
但２０００年１月结束财年沃尔玛国际分部公布了它笔营业利润——２４００万美元。
随着世界济全球化沃尔玛必将加紧其国际化步伐。
沃尔玛国步步营。
★长期准备。
与另进入国跨国零售巨人乐福张旗鼓迅猛扩张相比沃尔玛国征途几乎不动声色。
沃尔玛犹如位棋风稳健围棋高手谨慎布子稳打稳扎。
了进入国市场沃尔玛曾做了长达６年准备。
早１９９２年７月沃尔玛就获得了国国院批准并香港设立办事处专门从事国市场调工作包括国济政策、官方支持、城市济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。
这些都沃尔玛国发展奠定了坚实基础。
★选择深圳。
深圳是成不了主战场因沃尔玛早希望进入是华东地区上海与合作者谈判失败沃尔玛就将国总部移师深圳。
著名零售专顾国建教授就分析指出这移师从战略上说使沃尔玛失了国城市市场因从地域位置上说上海是容易进行路突破（长江走廊）两翼齐飞（南下北上）商业战略要地。
南方地区多规模较供应商理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场布局。
这新兴移民城市集合着国人才；济发达市场生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港与国际市场有着密切系；由开放早其优惠政策完善法律法规健全；政府办事效率很高。
１９９６年沃尔玛深圳开设购物广场和山姆会员店引起当地业界片震动“狼了”呼声不绝耳。
当有十几企业手希望政府干预。
据有关人士透露当避免树敌太多沃尔玛尽量保持低调甚至开业前几次将商品价格上调。
因近几年多数人看到是并不可怕沃尔玛几乎和沃尔玛起步万佳货直保持了广东省商业企业头衔但沃尔玛真正实力如何或许只有沃尔玛己知道。
沃尔玛进军国采用深圳单进入然全国铺开方式是种适应当地环境发展模式虽然发展速慢但风险较低。
沃尔玛曾表示深圳多开１５店铺己深圳市场便会处饱和状态因沃尔玛今发展重深圳以外。
可以想象如沃尔玛深圳张扬很容易引起其他城市零售企业反感和警惕目标放全国情况下沃尔玛做法似乎可以理。
多数人印象沃尔玛直南方活动而且对外宣传沃尔玛也保持贯低调和谨慎。
进入国这几年沃尔玛把部分花考察市场方面以及培训以国发展管理班底上。
无声无息沃尔玛编织面撒向全国巨脚步从没有停止深圳是东莞、昆明、连、福州、汕头。
它悄悄地等待着机。
位深圳政府官员估计１９９９年沃尔玛深圳５分店收入达到了１亿美元。
沃尔玛亚洲地区总裁乔伊·哈特菲尔德（Ｊｏｅ Ｈａｔｆｉｅｌｄ）声称国分店是盈利尽管他不愿给出具体数。
沃尔玛工作了２６年他说“艰难工作已完成尽管这并不味着今工作就简单了。
沃尔玛国突然提速。
★培养管理层。
几年沃尔玛已基上完成了全国分片区设战略图国入世发展做了准备。
作全球零售商进入国几年沃尔玛似乎直没有扑向它核心猎物而是悄悄地迂回国海岸线上它熟悉环境和等待ＷＴＯ。
今天它机已渐成熟这只猛虎将真正发起进攻。
２０００年１０月沃尔玛公司总裁兼ＣＥＯ李斯阁到国。
对入世国进步投李斯阁谨慎而乐观。
至其他城市扩投则要看沃尔玛能否当地尽快培养出合格管理层。
由有韩国零售业竞争激烈获得成功验李斯阁对国发展信心十足。
如能当地培养优秀领导层沃尔玛仍将加快投速。
当然沃尔玛国扩展还是会以种理性、合理方式进行。
★要开５０店。
仅２００１年沃尔玛就国开了４店分别分布福州、昆明、连、沈阳。
这数使沃尔玛国总店达到了１５而１年沃尔玛新开店铺数则接近其进入国前４年所开店总和。
据位接近沃尔玛业人士透露沃尔玛目标是５年国门店数要达到５０店销售额要达到１８０亿元人民币。
业人士认这规模还有可能随竞争要不断升级。
如２００１年６月沃尔玛选广州海珠区；２００１年８月沃尔选成都锦江区。
★加快速。
沃尔玛要进入北京消息已得到了确认国贸委和外贸部审批业已完成对相应管理人员培训更是早已展开。
研究沃尔玛店分布关沃尔玛动态人士不难发现沃尔玛国版图；除华南以深圳心外沃尔玛西南以昆明心、华北以北京心、东北以连心区域发展格局已初具雏形。
随着各区域心店开业沃尔国发展战略已铺开。
从业态分布上看进入国前四年沃尔玛只深圳开了山姆会员店而今年则国东西福州和昆明连开两山姆会员店。
山姆会员店是仓储式会员制商店包装、低价位是其营特色对象以团体庭、店铺主沃尔玛这方面提速深不难理。
有了前几年铺垫从２００１年开始沃尔玛发展速加快便不足奇。
再加上国入世和北京申办奥运成功国商业环境无疑将更加开放。
因沃尔玛看扩张市场机已成熟这候沃尔玛到其他地方开店也已有足够人才管理。
走出珠江三角洲加快国布速和围无疑是沃尔玛国公司今工作重。
★运作。
外前几年沃尔玛国扩张速赶不上乐福另外原因是从开店方式看沃尔玛国采取是配送心建设前店铺发展方式这也是其有发展标准模式。
这种模式发展初期会带较高营运成也会制约跨区域店铺发展速。
沃尔玛坚持了多年配送心先行发展方式可能不会轻易国改变这就味着发展速要通其他途径。
不容忽视是沃尔玛非常擅长运作这其外多次并购活动已表现出。
今它也可能会通兼并和收购方法把那些国获得市场先机企业纳己旗下。
沃尔玛从１９９６年起开始从深圳进入国市场与其缓慢扩张形成鲜明对照是不断地加采购国商品并输出到其全球连锁店。
从这方面分析我们甚至可以说沃尔玛不仅看了国巨潜消费市场而且看了国商品而且就几年而言者甚至被摆了更重要位置。
虽然与沃尔玛具外背景乐福和麦德龙等国际零售商纷纷杀入国市场尽管它们也都具有很强国际市场开拓能力但毕竟国正处由计划济向市场济渡型期这市场对它们说样陌生。
况且国土零售业国政策阶段性保护下占领市场热情近乎疯狂。
华、超市发、天客隆、京客隆、万方超市、万佳超市等国零售企业竞争异常激烈。
这种情况下沃尔玛不愿冒开拓陌生市场风险。
正如前面所说它等待只是机旦机成熟沃尔玛将凭借其多年开发全球市场诀立即开始攻城略地（当年国加入ＷＴＯ已成定局沃尔玛表现已说明了这）；而前先采购国商品不失上策。
★采购量每年以２０％速递增。
这期凡是广东省些商贸交易会、展会都常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌身影。
深圳高交会、广州广交会和食博会、顺德国际用电器博览会都是沃尔玛采购人员光顾对象。
这些会上采购人员每次都能签下量订单。
据了沃尔玛仅广东年采购额就达８０亿美元占其国采购商品总额８０％并且这采购量仍将以每年２０％速递增。
它云南也发现了己青睐商品是积极寻和开发云南当地名、特、优商品力与供货商建立良合作伙伴关系助供应商了市场改进和优化生产提高产品质量和包装降低成。
沃尔玛昆明连开两店也就顺理成。
目前沃尔玛从云南省直接采购商品达余种云南野山菌等商品通沃尔玛采购渠道和销售络每月都有集装箱发往世界各地。
从沃尔玛国发展轨迹看沃尔玛仅２０００年就从国采购了１００亿美元商品而其５年却只国开了８店铺这种明显对比含义不言而喻采购国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。
般零售商业企业纯利润约８％左右以计算沃尔玛通采购商品年就从国赚走近７０亿人民币。
沃尔玛国有限公司副总裁李成杰预计到２００２年２月份搬迁筹备工作就会结束届沃尔玛全球采购总部将深圳正式挂牌运营。
从进入国直到现沃尔玛国市场运营部门和采购部门都是截然分开深圳沃尔玛采购办事处独立运营。
这名称并不引人瞩目采购办事处每年都从国采购上亿商品可以预见变成全球采购总部沃尔玛胃口将有多这将沃尔玛带多么巨收益。
沃尔玛国营管理。
★计算机管理。
虽然进入国并不长但沃尔玛竞争优势和特已凸现出首先管理高规化和营理念科学化是沃尔玛特。
沃尔玛所有管理通信息技术完成无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机指令工作行事。
可以说沃尔玛价格上对国企业杀伤力远不及其先进营理念和科学化管理。
★促销讲究技巧。
沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和己利益做促销总体上讲沃尔玛促销活动非常讲究技巧能很地迎合消费心理。
沃尔玛谨慎地维护着公司品牌形象确保每店都能维护公司形象希望每进入沃尔玛商店顾客都能很满地走出。
沃尔玛不乎店数目发展有多快而是希望每店铺都很成功能给消费者很给股东很回报。
★培训体系健全。
沃尔玛培训体系健全化也是多数国商业企业业无法比拟。
国员工入职前培训量般都不少３月这使员工培训对岗位知识能全面掌握。
★价格优势明显。
这不表现价格标签上而是体现其取得采购回扣上。
比如美国宝洁公司对国国各商供货价格是致但作宝洁公司客户沃尔玛每年可美国宝洁总部取得可观采购佣金。
★信息系统。
全世界都知道沃尔玛信息系统是先进其主要特是投入、功能全、速快、智能化和全球。
沃尔玛信息技术方面投不遗余力公司专门责软件设计工程师就有２０００多名。
目前沃尔玛国公司与美国总部系都是通卫星传送。
沃尔玛美国公司使用多数系统都已国得到充分应用发展已国顺利运行系统包括存货管理系统、策支持系统、管理报告工具以及扫描销售记录系统等。
这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越越多营业单位。
如沃尔玛“电子数交换”（ＥＤＩ）已其他国发展了１０年以上预计国可以两年投入商业应用。
举例说这些供应商可以得到相关货品层面数据观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。
通信息共享沃尔玛能和供应商们起增进业发展能助供应商业不断扩张和成长掌握更多主动权。
技术沃尔玛发展所起作用主要遵循原则供应商和沃尔玛配送渠道方面沃尔玛必须控制商品变动情况。
沃尔玛要掌握从商品所位置到货品抵达所有信息这样沃尔玛人员就可以确定并准确地把货品送到商店保证它们货品储存量达到优而这是至关重要。
“除非你消费者要候提供货品否则你就没有东西可以卖出。
”沃尔玛工作位销售理如是说。
当然分神化和夸这系统“无所不能”功能可能会阻碍沃尔国发展。
因任何信息系统都是人力智慧结晶当企业进入了新市场由市场条件变化企业业流程应该发生相应变化信息系统也应作相应调整。
如将美国形成信息系统照搬到国这系统可能很难支持沃尔玛国进行土化营。
从实际情况看沃尔玛信息系统和以总部心管理模式只有当店铺数达到相当规模才会显示出其高效、可控、低成营运特但出种种原因沃尔玛国并没有做到高速发展沃尔玛强信息系统国功效如何还有待进步检验。
沃尔玛国土化战略。
★管理团队土化。
沃尔玛明白要真正实现其全球扩张战略国扎下根就必须坚地实行土化战略。
１９９６年国开设商店前沃尔玛曾花了整整８月对其主管级以上管理层进行系统培训。
尽管到目前止沃尔玛策层基上仍然是美国人但它希望今几年创建基上能够治、由地人员管理团队这些地管理人员将责当地人力、财及营运。
管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛程以便更地当地市场。
很例子是现任沃尔玛连店总理郑毅伟先生就是早期深圳洪湖店任主管连人。
土化采购不仅可以有效地节约成而且还能促进与当地政府、商界关系可谓举两得。
２０００年沃尔玛国直接采购和通供应商接采购国产品总额超了任何外贸出口企业业绩。
如按照每工业职工年产品销售收入１０万人民币计算沃尔玛公司采购额相当了我国８０多万人就业问题。
★营方式土化这几年沃尔玛除了国培养人才外进行适应国市场调整也直进行。
近沃尔玛新开设分店和初进入国开设店铺已有不变化调整围不仅包括产品结构还涉及到营方式沃尔玛深圳华侨城和连新开设店铺都出现了专柜国外沃尔玛店没有专柜而且沃尔玛也和国零售企业样对供应商付款也延长了账期——给供货商货款结算周期从以往３～７天举延长到２月这将改变沃尔玛商业风格。
沃尔玛国土化战略已初见成效。
相反它开始卖１美元左左烤鸡举办吃西瓜赛还新开店铺里教销售人员跳Ｍａｃａｒｅｎａ（种现代舞）这些举动都得到了顾客积极反应。
正如《华尔街日报》所写国登陆５年沃尔玛已不再像初乍到那样手足无措了。
沃尔玛国政府公关。
★搞关系。
国加入ＷＴＯ前国零售业并不是全面开放市场政府认可与支持显得尤其重要。
早１９９２年沃尔玛就拿到了国营零售业许可证而每进入城市都与当地政府建立良关系。
★遵纪守法。
尽管沃尔玛早就筹划进入部分重地区但只要政府不批准 沃尔玛便不开店。
因沃尔玛政府眼也是副遵纪守法形象。
★多行善事。
除了以优良出口采购业绩得到主管部门青睐以外沃尔玛还形成惯例邀请国政府官员访问沃尔玛顿维尔Ｂｅｎｔｏｎｖｉｌｌｅ总部向沃尔玛商店所地福利机构捐款甚至还建立所学校。
２０００年４月份沃尔玛和连市政府公布了建立项新巨型超市计划该超市位该市新建足球场下方。
该店开业周就吸引了１００万人。
沃尔玛建立与政府良关系努力效十分显著。
２００１年初由涉嫌非正当途径进入国市场向国政府道歉沃尔玛主要竞争对手乐福开店速不得不放慢。
而乐福被“叫停”不到月沃尔玛就拿到了央政府国些城市开店许可证。