成本均衡入账提升财务预算管控
【摘 要】 近年来，成本均衡入账难已经成为电网企业财务管理中的一个“顽疾”，普遍存在成本入账不均衡、年底突击进账、成本预算执行进度慢等现象，给企业声誉造成负面影响，也产生了较高的外部检查风险，并衍生出其他诸多风险。
在依法治国及企业监管日趋严格的背景下，解决这一问题已是迫在眉睫。
文章从防范企业风险、提高管理水平出发，通过深入研究，揭示出导致成本均衡入账难的深层次成因。
在此基础上，提出完善成本均衡入账的具体路径，如充分发挥预算管理委员会的能动作用，完善成本入账预算考核体系，财务开展“同级考核”促进成本预算与业务进展趋同，加强部门配合提升预算执行力等，从而促进企业持续健康稳定发展。
下载论文网 关键词】 成本； 均衡； 预算； 路径； 考核 【中图分类号】 F275.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004—5937（2017）11—0031—07 一、引言 对处于变革发展的企业而言，遇到困难和问题在所难免。
目前公司确实存在一些现实问题，成本或费用（为了简便，文中统称为成本，属于大成本概念范畴）均衡入账难就是其中之一。
如今，这一问题俨然成为公司财务工作中的一个“顽疾”，尽管采取了诸多举措，但成本入账不均衡、年底突击进账、成本预算执行进度慢等现象仍然存在，尤其是每年四季度的成本入账金额居高不下，不仅容易使公司扣上“突击花钱”、“恣意浪费”的帽子，对其声誉造成负面影响，而且也容易产生较高的外部检查风险，以及衍生其他诸多风险及隐患。
在依法治国及企业内外监管日益趋严的背景下，解决这一问题已是迫在眉睫，刻不容缓。
从字面及表面看，成本均衡入账难是一个财务问题，好像是一个遵循会计法规就能轻而易举解决的简单问题，其实并不然。
首先，这一问题并非单纯的财务问题，而是公司生产经营问题在财务上的显现；其次，这一问题并非简单，尤其是对于像规模庞大、经营链条长、经营业务复杂，且实行高度预算化、集约化、信息化管理的现代大型企业集团而言，更是如此。
可以说，这一问题是公司管理水平、企业文化及多种管理模式交互影响下产生的一个复杂的系统工程问题，如何解决，需要深入分析及研究。
二、成本均衡入账的实质 所谓成本均衡入账，是指公司的成本在会计账面上的确认、计量及报告，在遵循权责发生制的前提下，成本的核算与经营业务的发生平行、同步进行，从而达到成本入账在各个月度、季度、年度的相对均衡。
实践中，公司成本均衡入账的?俗际浅杀驹に闶欠癜雌谕瓿伞Ｄ壳俺杀疚茨茏龅骄?衡入账，其实是成本预算未能按期均衡完成。
引起成本未能均衡入账的原因有三：一是生产经营进度与业务计划进度不符（大多情况下，是实际进度滞后于计划进度，偶尔也会出现实际进度快于计划进度的情况）；二是生产业务发生了，但财务核算未及时进行，导致账面未及时反映生产经营的发生，使预算完成进度与生产经营进度不符；三是预算编制环节出现了财务预算与业务计划的脱节，如预算金额确定依据不充分，项目预算金额过度宽余或不足等。
认清了问题的实质，也就提供了解决问题的思路与方向。
三、成本均衡入账的影响因素 （一）成本入账滞后 理论上，公司业务发生并取得原始凭证后，应当同时入账核算，即在同一月份入账核算。
究其原因主要在于：一是业务部门对于财务预算执行情况不太关注，甚至“漠不关心”，对财务单据实时入账重视不够，对其风险及危害认识不足，从而缺乏及时报销的意识和习惯。
（二）业务发生滞后 由于成本预算是按照业务计划编制的，业务发生如果滞后于业务计划，则会导致成本入账滞后。
研究发现，影响业务发生滞后于业务计划的因素，主要是由于管理不到位问题所致，包括（但不限于）以下内容： 1.管理粗放 业务部门的业务计划编制不准确，导致实际执行起来偏差较大；责任心不强，无故延误业务的开工及进度；业务合同签订滞后等其他管理不到位因素。
2.集中招标采购滞后 公司系统的物资及服务采购都需要由省公司招投标中心统一集中采购。
集中采购在体现出诸多优点的同时，也暴露出了部分缺陷。
当受到某些因素影响时，其周期长、流程多的特点非但不会形成高效，反而会造成低效。
例如，公司招标计划直接受资金计划（预算）的制约，每年各资金计划编制完成后，各个单位才可以提出招标需求计划。
之后的程序，包括编制招标文件、审核招标文件、对外公告招标、开标评标、定标确定中标单位、签订合同，这一系列过程涉及多个单位的协同配合，也需要一定时间。
如果资金计划编制下达不及时，加上全年几个批次的资金调整计划，则一系列招标程序走完后，时间估计已到5月份之后，这导致诸多工程的物资采购、施工方无法确定，开工则推迟到5、6月份之后，等到完工入账，大多已是下半年的事情了。
3.不可抗因素导致业务发生滞后 不可抗因素导致业务发生滞后，如天气因素。
因此，要想使业务发生与业务计划趋同，则需采取诸多措施，如提升管理水平，提高招投标效率，增强责任心，做好项目储备库建设，确保纳入项目储备库中的项目资料完整、准确，等等。
（三）预算编制质量 资源配置功能是公司预算管理的核心功能之一。
如果预算编制时，预算项目金额确定不合理，容易出现预算宽余或预算不足。
对费用预算而言，如果预算宽余和预算不足程度较高，则表示费用预算质量不高，且与实际需求出现较大脱节，从而影响了费用预算的执行。
尤其是预算宽余度较大时，“消化”宽余部分一般出现在全年后期，成为“突击花钱”成因之一，间接导致了成本入账的不均衡。
（四）成本预算调整 成本预算调整，尤其是公司系统每年后半年预算调整。
如果调整额度较大，直接影响基层单位成本的均衡入账及入账节奏，且导致基层单位在短时期内成本入账的压力非常大，在账面上，直接显示第四季度的入账额度远高于其他季度。
为此，部分单位不惜采取提前入账的手段，以完成追加的成本预算的入账任务。
如果每年9月份之后的费用预算调整是大修等工程类业务预算的追加，还直接影响到基层单位下年度的工作。
许多单位在下年度伊始，就需要加班加点，完成上年度虚列入账而遗留下来的项目，这势必影响当年度业务计划的执行，导致当年业务计划执行进度滞后。
例如，聘请中介机构开展财务审计等业务大都发生在下半年，因此中介费多集中在后半年入账；取暖费的发生也是如此。
其次，部分经营业务具有一定的特殊性，业务的发生需要依赖一些特殊条件，例如某些电网大修业务，需要以线路停电为前提，停电计划直接影响这部分大修费用的入账。
四、对影响因素的程度分析 层次分析法（Analytic Hierarchy process，AHP）是一种定性与定量分析相结合的多准则决策方法。
其对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。
对于上述影响成本均衡入账的五个因素，为了深入了解影响程度的高低，本研究采用层次分析法，构建了成本均衡入账层次结构模型（见图1）。
首先拟定一份调查问卷，发放对象为XX公司领导、业务部门及职能部门负责人、业务专工等，共发放40份，收回有效份数40份。
其次通过问卷收回及整理，根据专家评判及其统计数据，构造出判断矩阵及其一致性检验（表1至表5）。
分析结果显示，影响成本均衡入账的程度大小排序为：业务发生滞后>成本入账滞后>预算编制质量>费用预算调整>业务的特殊性，影响权重分别为0.4867、0.2485、0.1365、0.0811、0.0472。
以上可以看出，影响成本均衡入账的最大因素是业务发生滞后于业务计划，而成本入账滞后于业务发生的影响程度，仅为前者的一半。
如何使业务发生与业务计划同步，是解决成本均衡入账问题的重中之重。
另外，还可以计算出影响成本均衡入账的各具体因素的程度（见表6）。
从表6可看出，在影响成本均衡入账的具体因素中，管理粗放、实时入账意识分别排在第一、二位。
集中招标采购排在第三，占比0.1355。
这个因素往往被有些单位及人员认为是造成成本入账滞后的主要原因。
研究表明，这个认识并不客观，集中招标采购虽然是导致成本入账滞后的重要因素，但并非决定性因素；将其作为“替罪羊”，颇带有些推卸责任的意味。
不可抗因素、业务的季节性排在最后两位，两者合计仅为0.0442。
这意味着影响成本均衡入账的客观因素仅仅占到4.42%，主观因素占到了95.58%。
可见，提高管理能力和水平，是解决成本均衡入账问题的首要选择。
五、完善成本均衡入账的具体路径 解决成本均衡入账问题是一项复杂的系统工程，需要“剥丝抽茧”，找到问题产生的深层次根源，并针对性地采取切实有效的举措。
以下就这一问题解决的具体路径进行阐述。
（一）充分发挥预算组织机构的能动性 预算管理是一种正规管理制度的安排，预算体制决定了公司内部各个责任主体的责、权、利结构，这种结构会对公司内部各责任主体产生一定的利益诱导和责任约束。
成本均衡入账问题作为一个预算管理问题，几乎涉及预算管理的全过程，涉及诸多部门的工作乃至多方利益关系，如果没有一个组织对这些问题统筹协调，问题就难以得到解决，因此提升预算管理委员会的地位，厘清其以及预算管理办公室的职责权限，成为发挥其能动性的前提。
预算管理办公室作为预算管理委员会的日常工作机构，其主要职责包括：负责修订预算管理制度和标准成本体系等；提出财务投资能力、预算管控目标建议；组织预算编审工作，统筹协调平衡财务能力与投入需求，提出预算建议方案；下达预算方案；组织开展预算执行分析与监督检查；组织实施预算考核与奖惩工作等。
如今，各单位的预算管理办公室均设在财务部门，财务部门应充分发挥其作为预算管理办公室的职责，特别应与财务部门的职责区分开来，避免混淆。
如果预算管理办公室在解决成本入账方面的能动作用加强了，那么就更有利于该问题的解决。
例如，近年来，公司非常重视公司预算管理委员会和预算管理办公室职责的充分履行，在预算管理委员会的指导下，预算管理办公室（财务部）采取了一系列预算管控举措（图2）。
1.预算编制环节 公司财务部门与业务部门双向协同，积极配合，制定出公司的成本入账里程碑计划。
在每年伊始分解全年度预算时，及时分解落实成本预算，并督导各专业管理部门对照制定本专业成本入账里程碑计划，加强对已发生费用的入账管理。
2.?A算执行环节 首先，公司财务部制定专项费用实施流程图表，供专业管理部门对照执行。
该图表中，明确各专项费用项目的具体实施情况，逐一从预算下达，工作流上报，省公司招标、中标，合同签订，物资到货、验收入库，到发票开具，办理成本入账时间等进行了非常细化的要求。
其次，严格要求各单位“当月业务，当月入账”，即对业务已发生、发票已开具的成本费用确保在发票开具的当月入账；逾期未入账的，专业管理部门需要写出情况说明书，报预算管理办公室审批后，方可入账。
另外，在预算执行中充分发挥预算管理办公室的督导作用，预算调整必须经过预算管理办公室的审批。
当出现例外情况（如出现业务已发生、发票已开具，但无法入账的事项）时，专业管理部门需要填写预算调整单，报预算管理办公室知晓并审批。
3.预算分析环节 针对成本费用入账预算的执行情况，预算管理办公室按月召开专题会议，要求各单位报送成本费用入账预算执行差异表及其成因自我剖析，预算管理办公室对这些差异进行“再分析”，深入查找并分析影响业务预算执行、成本费用入账不到位的原因，与各单位一同研究制定解决措施。
预算管理办公室按月编写本公司成本费用入账执行表，在公司系统进行通报，同时报送公司领导审阅。
4.预算考核环节 财务部门定期考核，进行实质性奖惩，并与公司审计部进行沟通，定期将各业务单位的成本入账率提供给审计部门，在开展各单位负责人经济责任审计时，纳入经济责任履行情况之中。
公司的预算管理委员与预算管理办公室各司其职、权责分明，对推动公司成本均衡入账起到了决定性的、不可替代的作用。
（二）完善成本入账预算管控体系 有效的预算管控，是提升成本入账均衡的必要举措。
实施月度预算指标管控，并制定客观有效的预算考核，有利于问题的解决。
就地市供电公司而言，具体可采取如下措施： 1.确定每个单位季度成本预算指标值 在公司年度预算确定后，财务部门可对年度成本预算按单位（部门）进行分解，明确每个项目的预算责任单位、开竣工时间，确定每个季度各单位需完成的成本预算指标值，在确定季度指标值时重点考虑物资招投标时间、入账均衡性问题、年度追加成本项目等因素。
2.根据季度预算目标值分解月度预算指标 分解时，应与各预算责任单位充分沟通，财务部根据季度预算指标值，预算项目开、竣工时间，计算各预算责任单位月度需完成的预算指标值，汇总、综合平衡后形成公司月度预算指标值，并将各部门月度预算指标值反馈至各预算责任单位，由预算责任单位进行确认。
对于一些预算责任单位确实无法完成的指标，由预算责任单位提出，经公司分管领导批准后予以调整。
财务部汇总各部门反馈后的月度预算指标，报公司预算管理委员会审批后，以文件形式下达执行。
3.各预算单位上报成本预算完成情况表 每个月末，各预算责任单位应向公司财务部门上报当月成本预算完成情况表（表7）。
该表中，尤其应增加预算完成差异产生的主观及客观原因，这样有利于财务部门了解影响预算进度的真正成因及存在的困难，并寻求解决对策。
4.按月?写成本预算完成情况报告 财务部门收到各预算单位上报的成本预算完成情况表后，根据掌握的资料进行核实，并按月编写成本预算完成情况报告，其中列明各单位的预算项目进度、指标完成情况、存在差异的分析、存在的困难和问题、需要哪些职能部门配合等内容，提交公司管理层。
尤其是对超越财务部门能力及权限的问题，寻求管理层的支持和帮助。
5.每月开展成本预算指标完成情况的通报和考评 预算管理办公室每个月初，应对上月各单位月度成本预算指标完成情况进行通报，并制定具体、详实、合理的考核计分标准，与各单位的绩效挂钩。
奖惩标准要真正起到激励作用，既避免“蜻蜓点水”、“无关痛痒”，又要做到适度适中。
由于成本预算完成考核计分标准事关各单位及员工利益，制定时要做到广泛参与度，由预算管理委员会审批后，以文件形式下达执行。
6.充分利用考核结果 对于月度、季度及年度成本预算指标完成情况的考核结果，应将其纳入单位负责人经济责任履行范畴，作为干部选拔、任用的参考条件，甚至可以采取“一票否决制”，以引起各单位负责人的重视和支持。
（三）开展同级考核，促进成本预算与业务计划趋同 此处的同级考核，是指省、市公司各级财务部门对同级的职能部门（如发展策划部、营销部、运维检修部、基建部等）开展成本入账考核，并根据考核结果予以奖惩的过程。
长期以来，省、市公司普遍存在各职能部门、业务部门对成本预算入账不关心、不重视的状况，这也成为成本预算与业务计划未能同步的原因之一。
为此，各职能部门对所属单位开展业务计划完成情况的考核，财务部门在考核各单位成本入账时，也将职能部门纳入其中，这样能够促进职能部门重视这一问题，并在自身权限之内采取相应措施解决这一问题。
公司财务部门已经实现了同级考核，在每个月的成本入账考核中，已将运维检修部、营销部等职能部门纳入其中，实践证明效果良好。
需要说明的是，财务部门开展同级考核，如果省、市公司能够同步开展，更能取得好的效果。
如果省公司财务资产部能够按月考核省公司其他职能部门的成本入账情况，并采取相应奖惩措施，对推动业务计划按期均衡进行很有裨益。
地市公司的财务部门“如法炮制”，“上行下效”，也显得“有理有据”，更容易减小阻力，有利于工作的推行。
（四）加强部门配合和信息沟通，提高预算执行力 成本均衡入账问题是公司全局性的问题，如果完全依赖财务部门“孤军奋战”，而其他部门“袖手旁观”、“各自为政”，很难取得满意效果。
为此，财务部门应通过预算管理委员会的协调，与发展策划部、运维检修部、营销部等职能部门配合，每月及时进行信息交流及沟通。
例如，地市公司的发展策划部对综合计划按月进行分解后，业务部门需要根据月度需要完成的预算指标，自行将预算指标分解到具体项目，并将项目明细及工程月度转资计划上报给发展策划部。
发展策划部将这些信息转发给财务部，财务部将各业务部门的成本入账情况转发给发展策划部。
发展策划部每月对各单项工程的形象进度进行监控，确保项目的入账进度、资金进度与形象进度相配比，提高预算的执行力。
由于业务计划的进度直接影响财务入账的进度，运维检修部、发展策划部等部门在考核业务计划进度时，也应制定具体考核标准，以行之有效的奖惩举措代替传统的通报批评制，从而对成本均衡入账形成有力的支援和帮助。
（五）明确成本入账时限，提高入账效率 虽然长期以来，公司各单位都倡导业务完成后尽快报账的原则，但未形成完善的制度化，缺乏硬性的量化标准。
因此，公司财务部门应当出台相关规定，实行当月单据，30日内报销的原则，规定具体的入账时间限制，即取得的单据，必须在取得之后的30日内入账。
超过这一时限，需要提交详细说明，由分管领导签字，财务部门认可后，方可入账。
对于缺乏充分理由而延迟报账的，财务部门在各个月份对该单位考核时，予以扣分，并与绩效挂钩。
这样规定，能够将日常行为要求制度化、标准化，有利于内部会计控制的完善。
（六）多措并举，提升预算编制质量 1.努力营造预算编制的有利环境 省公司成本预算下达的金额大小、时间早晚等，都会影响基层单位预算编制的质量，从而对成本均衡入账产生一定影响。
为此，省公司应采取有效措施，尽可能前移下年度预算计划下达时间和次年统招统购任务的时间；针对营销投入等大批量采购项目，统一采购并入账，统一调拨物资，基层实施，减少沟通协调环节，集约时间、人力，提高实施的效率；减少成本预算调整的频率及批次。
2.完善项目储备库，?化预算编制 项目储备库的完善与否，直接决定了预算编制的质量。
因此各单位应做好这一基础工作。
首先，需要制定内容详细的项目库建设标准模板，例如，各基层供电所、配电部根据所管辖范围内高损台区、低电压及线路老化情况建立基层所、部项目库，对列入项目库的每个项目要建立工程改前、改后图，工程改造目的，工程材料需求表等。
同时要建立项目库高标准的核查机制，确保纳入其中的每个项目都达到细化要求，这样才能保障成本预算编制的细化。
目前，由于公司实际预算通过批准下达后，一般都到了3月份以后，导致预算执行时间无形之中被“扣除”了几个月。
因此，细化的预算更显得重要，能够使预算批准以后项目快速落地。
3.采取可行措施，降低预算宽余度 成本预算如果宽余度较大，不仅影响预算执行，出现年末突击花钱，而且造成资金浪费。
要降低预算宽余度，可以采取以下措施： （1）预算审核部门要降低与预算申报单位的“信息不对称程度”，双方进行充分、有效的沟通和“谈判”，确保预算额度合理。
（2）对一些金额不大的管理费用预算（如办公费、差旅费等）年末出现剩余，可考虑允许跨年结转，仍然由预算单位使用，不强求在当年花完，这有利于减少基层单位“被逼花钱”而采取一些违规行为。
（3）财务部门应与内部审计部门联手，强化对预算宽余而“突击花钱”的监督力度，并制定相关惩罚措施。
一方面，“倒逼”预算单位在提交预算申请时，与实际需求趋于一致；另一方面，在真正出现剩余时（尤其是大额的运维费剩余），走正规的退回手续，而不是想方设法予以藏匿。
（4）对一些管理费用的具体项目，当觉察到传统的编制预算方法容易产生较大宽余时，应采用零基预算来重新确定计算方法，即在编制成本预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发进行编制。
这样使得不合理因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，有利于合理分配资金，提高预算管理水平。
（5）对于业务单位节约并退回剩余预算费用的行为，应制定相关措施，予以奖励。
目前几乎所有公司都规定有剩余预算退回的制度或办法，但真正退回的单位凤毛麟角，具体成因较多，缺乏应有奖励应属于成因之一。
在多数单位（个人）将预算想方设法花光的情况下，出现预算费用退回是一种善举。
善举理应得到善报。
如果在公司系统内推行，可能会形成巨大的效应，对节约成本支出、塑造节约型企业很有益处。
（七）强化监督职能，创新财务监控手段 首先，各单位财务部门应充分认识到：财务监督是预防会计信息风险、涉税风险、资金安全风险的第一道关卡，对完善全面风险管理至关重要。
因此需要同时做好核算者与监督者，摒弃“舍大家，顾小家”的私心和理念，牢固树立集体主义观念，做到诚信财务，诚信监督。
其次，单位财务人员要做到监督手段多元化，对现有信息系统进行了解，学会利用现有系统，依靠信息技术手段进行在线财务监督，以扩大财务监督的范围和力度。
至于一些信息系统的进入权限问题，可以通过单位申请专用账号或临时账号等方式予以解决。
（八）采取有效措施，切实提升执行力 管理粗放是产生成本均衡入账难的关键问题。
作为国内大型企业集团，国网公司的制度建设有目共睹，具备较好的完善性。
好的管理制度是风险的防火墙，但如果存在制度“执行缺陷”，则制度的防火墙作用会无从体现。
合同签订时间滞后、预算编制不细化、入账单据不合规等，都表明在制度执行力方面仍然有很大的提升空间。
因此要想实现成本均衡入账，则需采取有效措施，树立良好的纪律，奖罚分明，切实提升组织及人员的制度执行力，在做到“业务一流”的同时，也要做到“管理一流”。
（九）做好相关风险的识别、评估及应对 成本预算的完成过程，也是一个诸多风险产生的过程。
公司财务部门应树立“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”的理念，关注风险，充分识别风险，合理评估风险，及早确定各类风险的应对举措，将风险控制在组织可承受范围之内。
本研究，揭示了导致成本均衡入账难的深层次成因，以及入账不规范衍生的各类风险，最后提出完善成本均衡入账的具体路径选择。
需要说明的是，囿于研究人员的水平，以及受调研范围、调查问卷设计等因素的影响，研究结论是否客观、研究成果的价值是否达到预期，还有待于进一步检验。