奇瑞:“蛙跳式”胜利
毕业论文网 在“2006年上半年汽车品牌十强榜”上，奇瑞竟然占了两席，成为十强汽车企业唯一的双料品牌企业。
从奇瑞进入汽车行业的第一声啼哭开始，也许就注定了奇瑞的胜利之路必定充满了荆棘和挑战。
平凡的奇瑞用不平凡的跳跃式的战略实现了多级路，从定位到品牌，从建厂到产品，从成本到品质……奇瑞用蛙跳式战略走完了欧美汽车甚至日韩汽车数百年数十年的发展之路。
中举低打的战略定位 奇瑞进入汽车业的本世纪初，正面临着国际汽车巨头在中国划分“势力范围”的当儿。
但作为安徽省汽车工业的支撑的奇瑞汽车，却选择了一条独特的道路――那就是把自己定位于中档上，以行业的中档车卡位国产的高档车，以价格手段走价值路线，中举低打。
在这种产品研发思路上，在中举低打的定位战略下，奇瑞相继经形成了QQ、风云、旗云、东方之子、SUV瑞虎，从低档到中档，到越野车，基本覆盖了中国大部分汽车消费者的需求范围。
从进入角度来看，奇瑞选择了1.6排量的风云，在当时此种黄金排量车型价格均在15万左右，而风云凭借8.8万元的强势价格杀入，强烈冲击着“老三样”的市场。
东方之子是奇瑞进军公商务用车市场的利器，大大提高了奇瑞的品牌形象和知名度。
最值得一提的是奇瑞当家小生QQ，它的最大意义就是让中国的小排量车披上了“时尚”的外衣。
它的市场定位鲜明，年轻人的第一辆车；产品定位突出，时尚小巧；价格定位超乎想象，4.98万元，最低不足3万元；营销也很成功。
至今QQ仍然是市场上倍受推崇的经济型车型之一，为奇瑞汽车创造了销售奇迹，06年上半年达到了6.59万辆的业绩排名第六。
先逆再正的研发策略 2001年，经过改进的风云二代上市。
这是一款三厢轿车，配有1.6升的发动机，与桑塔纳、捷达和富康“老三样”属同一档次，但价格只有“老三样”的2/3，仅8.8万元，因此市场反响热烈，当年就以2.8万辆的销售量攀升到国内轿车排行榜的第9。
2002年底，当佳景把QQ和东方之子的设计文件都移交奇瑞确认后，它们又开始了新的开发，旗云的改型、SUV多功能运动车的开发…… 奇瑞真正开始震撼市场，是在2003年6月推出了售价不过5万元的QQ。
因为QQ销售火爆，奇瑞连续4个月稳坐在国内轿车销量第4的位置。
虽然QQ是名副其实的廉价车，但购买QQ的年轻人却认可便宜的QQ彰显了他们的前卫和时尚。
相对于原来只靠低价吸引买主的国产车，这款车的设计有很浓重的市场细分味道。
所谓逆向开发，就是通过标杆车分析（bench marking），对市面上竞争对手的车进行分解，得出自己的图纸和工艺。
逆向开发的主要内容是模仿，这也是社会上对自主品牌汽车企业诟病最多的地方。
但这既是奇瑞的无奈，也是奇瑞的聪明之处：用相对很小的投资实现了一个品牌并迅速站稳脚跟。
比如QQ就是奇瑞逆向开发的杰作，但外界抄袭的指控不能掩盖奇瑞设计团队在吸收他人成果的同时所进行的创新活动；几乎所有人都承认QQ的外观设计更优于原型车，更富有时尚感；包括QQ的命名，文化内涵也更加丰富。
QQ在模仿中完成了对客户价值的创造，成为奇瑞“造中国最便宜的家庭轿车”的公司使命的最好注解。
2002年以后，奇瑞的产品研发转向了第二个阶段，就是正向开发阶段。
正向开发要做早期的概念设计，在概念设计的基础上进行分解，进行反复优化和试验验证，最后产品出线。
正向开发对人员和能力知识的要求非常高。
但怎样尽快接近和达到世界水平？奇瑞很清楚单靠自己的力量很难做到。
奇瑞寻求国际专业设计公司的合作联合开发，实际上这种联合开发是一种雇佣开发，设计公司按照奇瑞的要求进行产品设计；奇瑞拥有所有的产品的知识产权。
在与设计公司合作的过程中，逐渐培育自己的开发力量和水平。
虽然整体水平和主要对手有很大差距，但是对现在的奇瑞已经是够用。
成本与品质的统一命题 如果说技术研发的成功使奇瑞具备了与国内外汽车巨头角逐的可能的话，那么，基于品质和成本上的生产能力则是让这种可能成为现实。
成本是个很平常的话题，但是在成本和品质均为竞争的重要要素时，则就完全不一样了。
在合资企业和民族企业的成本不是同样的概念。
比如说冲压件，大众的精度要求在零点二，奇瑞、吉利和一些日本厂家则会是在零点五。
不要小看这零点几的差别，它所代表的模具的成本相差一个甚至几个零，它所代表的设计和制造理念也完全不同。
这样高精度的模具只有德国少数的厂家可以制造，日本也寥寥无几。
而与之相比，很多其它汽车公司的模具可以国内甚至浙江的一些家庭模具作坊就已经可以胜任了。
通常而言，20％的投入就能达到80％的功能，而剩下的20％功能却需要80％的投入。
不过目前国人的眼睛只能看到80％的功能，而对于剩下的20％缺乏认知的水平。
然而所有的消费者在所有的时间里，都需要这最后的20％么？这就是奇瑞甚至是日本车和韩国车为什么在不降低品质的前提下，价格依然具有充分竞争力的根本原因――剥离消费者非核心关注的非核心因素，通过产品核心功能的有机组合实现不降低品质基础上的最优成本化。
成本和品质的统一一直被认为汽车行业的伪命题，但却在奇瑞这儿得到了很好的解决。
分网到闭环的销售模式 在奇瑞看来，奇瑞的客户包括两个群体，经销商和消费者，他们分别被称之为一级客户和二级客户。
“经销商想要什么？经销商是一个公司，公司的目的是发展和盈利。
” “以前奇瑞每个地区销售同一种车型都有好几家经销商，为了从奇瑞的其他‘对家’经销商手里抢份额，大家都降价，牺牲利润，导致全面亏损。
2005年奇瑞分网后，每个地区一个车型只有一家经销商是一级代理，经销商变研究‘竞争对家’为‘竞争对手’，想的是从其他品牌的经销商手里抢份额。
然而在奇瑞看来，分网的意义还不止提高销量，“分网后，经销商都有钱赚了，也就能给客户更多的关怀和更好的服务了。
随着2005年销售业绩的落定和2006年上半年的强劲表现，分网销售已被证明是行之有效的，且表现出极强的生命力。
但是，没有荷叶的时候，奇瑞还怎么蛙跳？当奇瑞的阶段性优势成为整个行业的竞争策略时，奇瑞又该拿什么与国际对手们血拼呢？“八国联军们”留给奇瑞的时间又会有多长呢？ 以对标和蛙跳为战略的奇瑞，在巨人们和对手们还没有在意的时候通过“日韩模式”的“成本控制+适度模仿创造”（“创造”是其中的关键）快速地“登堂”了，也占据了一定的位置。
但是，现在的市场格局目前已在发生转变，国产车的比较优势正在慢慢消失，现代的伊兰特已跌破10万的底价，大众的几万辆的普桑积压在浦东的仓库里，随时可能以6万的跳楼价血洗市场打压对手……当合资对手和日韩对手开始发疯时，首当其冲的也许就是奇瑞。
与此同时，原来国产车赖以生存的单点突破机会也正在消失。
以前奇瑞等国产车可以采用“以点突破”的游击战术来打开市场，但现在它只有“整体突破”、“系统突围”一条路可以选择。
而要形成整体战斗力，国产车必须制定一个整体性的发展战略，其中包括：品牌战略、产品战略、渠道战略和服务战略。
而首当其冲的则是产品战略，这包括两方面的内容：一是要提升自主研发的能力；二是科学的产品规划，这一点恰恰需要引起奇瑞的注意。
在这一方面，韩国现代提供了最具参考价值的经验。
大步走向海外市场是奇瑞的必然抉择：一方面，它可以避开国内车市最惨烈的竞争；另一方面，“中国制造”的低成本优势将成为本土汽车企业攻占海外市场的最有力武器。
（编辑/段嘉玉）。