论中资企业“走出去”与跨文化管理
内容提要：在经济全球化的大背景下，企业应如何处理好在全球化经营过程中所面临的跨文化管理问题是摆在许多已经或即将计划“走出去”的中资企业面前的一个关键问题。本文较系统地运用了跨文化管理理论，通过分析跨文化管理在中资企业全球化经营管理过程中的地位和作用等，提出了对“走出去”的中资企业施行跨文化管理的具体策略选择建议。
在当今全球化时代，一个国家、地区的经济发展离不开全球资源要素的支持。而我国属于资源短缺型国家，中资企业选择“走出去”，实现全球化经营，参与全球化竞争显得尤为重要和紧迫。2012年6月1日，国务院转发的八大部委出台的《关于加快培育国际合作和竞争新优势的指导意见》提出，要增强走出去主体实力。鼓励国内企业在全球范围内开展价值链整合，在研发、生产、销售等方面开展国际化经营，提高企业跨国经营管理水平，逐步形成若干具有国际知名度和影响力的跨国公司。可见，我国政府已将中资企业“走出去”开展全球化经营提升为国家战略。今后在这一战略的指引下，必将有越来越多的中资企业走向世界。
在管理学中，全球化经营是指企业为了实现其整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外销售机会的过程。美国通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）对之曾做过这样的表述：“全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜，开展全球化经营已成为一个必然的发展趋势。
然而，实行全球化经营，“走出去”的中资企业面临的将是一个个与我国有着诸多差异的生产经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境，等等。但其中，文化环境对于“走出去”的中资企业的经营来说，其影响是全方位、全系统、全过程的。这是因为文化是社会生活的总和，它包括诸如一般行为、信仰、价值观、语言和社会成员的生活方式等要素，它也是某区域内人们的价值观、特性或行为的特征表现。在一个由不同文化背景人员组成的企业中，如何化解跨文化差异将是“走出去”的中资企业首先要遇到的一大难题。因此，跨文化管理的成功与否是关系到其经营成败的关键所在。
一、跨文化管理是“走出去”的中资企业进行全球化经营管理的核心。
跨文化管理又称为“交叉文化管理” ，即在全球化经营中，“走出去”的中资企业对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的分、子公司所在国（地区）的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出新的、独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地利用和发挥企业的潜力与价值。“走出去”的中资企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。所以说，进行跨文化管理是“走出去”的中资企业经营管理的核心所在。
首先“走出去”的中资企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解分、子公司所在国（地区）文化如何影响当地员工的行为；二是理解我国文化如何影响派往所在国（地区）的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。如：因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服 ；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决等等。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。
其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现出的差异，为企业的经营发展创造新的契机。正如广州本田汽车公司总经理所说的：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也有好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”根据他的体会，只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。
再者，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有员工。跨文化管理的目的就是要对不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在“走出去”的中资企业中，我国的企业文化除了通过产品、经营模式等转移到国外分、子公司之外，更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分、子公司，在跨国公司的资源转移中，除了资本以外就数经营管理人员的流动性为最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此“走出去”的中资企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使“走出去”的中资企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。
（一）本土化策略：即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。“走出去”的中资企业在国外的分、子公司需要雇用相当一部分所在国（地区）的员工，因为所在国（地区）的员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规、法律，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用所在国（地区）员工不仅可节省部分开支并且还有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。为避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”，分、子公司可考虑尽量聘用拥有所在国（地区）国籍的中国人和具有中国国籍的外国人，以及曾在我国留学、工作过的当地人和外国人，或是在当地留学、工作的中国人等。
（二）文化相容策略：这一策略根据不同文化相容的程度又可分为以下两种：1、文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即“走出去”的中资企业不以我国的文化作为主体文化。这样我国文化和所在国（地区）文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于分、子公司的经营管理中，可以充分发挥跨文化的优势。2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即“走出去”的中资企业管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到缓解和协调。
（三）文化创新策略：即将“走出去”的中资企业的文化与所在国（地区）的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应和融合，从而在“走出去”的中资企业的文化和所在国（地区）文化的基础之上构建一种新型的企业文化，并以这种新型文化作为“走出去”的中资企业的管理基础。这种新型的企业文化既保留着“走出去”的中资企业的文化特点，又与所在国（地区）的文化环境相适应，既不同于“走出去”的中资企业的企业文化，又不同于所在国（地区）的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使“走出去”的中资企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。
（四）文化规避策略：当中资企业的文化与所在国（地区）的文化之间存在着巨大的差异，中资企业的文化虽然在分、子公司的经营管理中占有主体地位，但却无法忽视所在国（地区）文化的存在之时，“走出去”的中资企业派往分、子公司的经营管理人员，应特别注意对双方文化的重大不同之处进行规避，以免在这些“敏感地带”形成文化冲突。这一策略在宗教势力强大的国家或地区尤为重要。
（五）文化渗透策略：文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。“走出去”的中资企业派往分、子公司的管理人员，基于我国文化与所在国（地区）文化的巨大差异，并不试图在短时间内使所在国（地区）员工服从我国的文化。而是凭借我国强大的经济实力所形成的文化优势，对所在国（地区）员工进行逐步的文化渗透，使我国文化在不知不觉中深入人心，使所在国（地区）员工逐渐适应我国文化并慢慢地成为我国文化的执行者和维护者。
（六）借助第三方文化策略：当“走出去”的中资企业在国外进行全球化经营时，由于我国文化和所在国（地区）文化之间存在着巨大差异，而却无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于我国的经营环境。这时可采用这一策略，即借助比较中性的、与我国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对企业进行管理。用这种策略可以避免我国文化与所在国（地区）文化发生直接的冲突。如我国的“走出去”企业想要在加拿大等北美地区设立分、子公司，可先将分、子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在北美洲的所有分、子公司实行统一的管理；如我国的“走出去”企业想在南美洲设立分、子公司，就可以先把分、子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的分、子公司总部对南美洲其他的分、子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对分、子公司进行经营管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使“走出去”的中资企业在当地的经营活动可以迅速有效地取得成果。
四、“走出去”的中资企业实现跨文化管理的有效手段——跨文化培训。
“走出去”的中资企业预先对其派往国外分、子公司的人员，特别是经营管理人员进行跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。
跨文化培训可采用多种方式。主要有：
（一）文化教育：即请专家以授课方式介绍所在国（地区）文化的内涵与特征，指导他们（员工）阅读有关所在国（地区）文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。
（二）环境模拟：即通过各种手段从不同侧面模拟所在国（地区）的文化环境。将在不同文化环境中工作和生活时可能遇到的情况和困难展现在他们面前，让他们学会处理这些情况和困难的方法，提高自己的适应能力。
（三）跨文化研究：即通过学术研究和文化交流的形式，组织他们探讨所在国（地区）文化的精髓及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这种培训方式可以提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问题的能力。
（四）语言培训：语言是文化的一个非常重要的组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅可使他们掌握语言知识，还能使他们熟悉所在国（地区）文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等。
综上所述，中资企业“走出去”、开展全球化经营是历史发展的必然，也是当今的世界潮流和趋势。对于“走出去”的中资企业而言，必须充分认识到，由于其分、子公司员工有着不同的企业文化背景，因而文化冲突必然会存在。因此，如何尽快消除文化差异、文化冲突和文化障碍是其首先必须解决的难题，而成功的跨文化管理则可对不同文化背景下的人、物、事交互中出现的文化差异进行合理整合，有效地解决文化冲突和文化障碍，从而帮助企业更高效地实现其开展全球化经营的战略目标。由此可见，跨文化管理的成功与否是关系到“走出去”的中资企业全球化经营成败的关键所在。“走出去”的中资企业要在对各种文化差异进行充分调查研究的基础上，选择适宜的跨文化管理模式并在实践中不断加以调整和创新，不断提升跨文化管理能力，以使自己在全球化经营中处于不败之地。
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作者简介：
范一捷（1983—），满族，女，北京人，中国人民大学商学院企业管理专业2012F班研究生。
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