五步实现人才接班计划
顶尖组织在人才发展上，通常会把重点放在选出合适的接班人（接班计划）、规划明确可见的生涯发展路径（生涯规划）、提供适当的学习机会（发展计划）这三个方面上。
要顺利进行接班计划，需要做好以下五个步骤的工作（见图表1）。
下载论文网 建立一致性 在顶尖的组织里，接班计划通常从高阶主管开始实施。
同时，接班计划被纳入公司整体战略，并将之编入原有的人力资源发展制度（选才、绩效管理与行动计划等），以加强接班计划与公司策略的一致性。
确立相关人士的角色与职责 确立负责建立接班计划的人； 确立执行长的角色，并了解执行长打算如何支持该项计划； 确定资深领导人及相关人士对接班计划的需求； 厘清人资部门所扮演的角色； 针对接班计划，预计其为个人、单位与组织层次带来的效益。
确认短期与长期的事业计划 厘清组织的短期与长期事业计划，找出其中和人力资本相关的潜在因素； 确认接班计划顺利完成所需投入的人力资本； 找出企业单位的事业需求和接班计划需求（高流动率的领域、需认证的角色等），确保这些需求可得到满足。
检视现有的人资制度 标明在所有接班计划中，需要考量的语言（采取企业文件中所使用的相同语言，如组织的使命、愿景与价值观等）； 找出接班计划对现有人力资源制度所能提供的支持，例如：选才、绩效评估、升迁、个人发展行动计划。
传达愿景 以上述会谈结论为基础，向所有相关人士传达愿景； 明白制定接班计划的目的，及该计划会对个人、单位与组织带来的影响； 明确列出参与人士，及接下来的步骤计划。
决定关键职位 有效的接班计划会先针对组织长期发展的关键职位进行考量和规划，而非只针对最顶端的职位。
一般而言，企业会先建立横跨整个企业的人才库，并以此作为有效资源，运用下列行动，来决定关键职位。
找出关键职位 事业单位的高阶主管和旗下的各阶层主管需讨论出最重要、最需优先考虑的职位； 目标职位应当是：关乎组织长期健全发展的、从领导角度或专业技术角度来考量的、具有关键性的职位； 在组织结构图中，标出所有关键职位。
确认人才库 确认在组织内部可以找到每个关键职位所相对应的“储备人才”； 在运用整个企业的人才库时，目标职位是否被作为寻找储备人才的基准。
取得高阶主管的同意 召开会议，让高阶主管针对关键职位和才库进行讨论； 一旦做出决定，就在组织结构图上标出所有关键职位的位置。
评量储备人才的实力 对储备人才进行评量，也是接班计划中的一大步骤。
确立比较候选人的标准 与高阶主管会面，确认评估候选人的标准； 透过现有的工具（如绩效评估、360度反馈意见评量表、能力模型、角色需求等），建立标准； 厘清候选人必备的价值观、知识、行为与技巧。
针对这些标准，取得高阶主管的同意 召开会议，让高阶主管针对候选人的评估标准，共同讨论； 做出最终决议之后，把讨论后的结果提供给相关人士进行参考。
确立角色与职责 决定高阶主管、经理、第一线主管需负责评量哪些候选人； 向所有相关人士传达评量候选人的标准与流程。
针对候选人，以客观的衡量结果为基础，进行评量与排序 以一致的标准去评量所有候选人（可进行跨职别、跨单位与跨地点的比较）。
运用目前的结果，针对两个面向，为候选人排序： 1.目前的绩效表现：如“WHAT”标准，评估候选人的绩效成果是否符合标准； 2 . 价值观的展现：评估候选人是否具备组织成功必备的价值观、知识、技巧与行为，如：“HOW”标准，将人才分别为高潜力、中等潜力、或低潜力； 3. 在这两个面向中，得分越高的候选人，整体排名也就越高。
这两个面向都可以作为规划与比较候选人的基础。
评选与规划接班人 对候选人进行排名之后，顶尖的组织会开拓接班人发展的通道，针对每个关键职位背后的储备人才，建立一份行动计划。
找出潜在接班人 根据候选人的评选结果，找出在下列类别中，排名最高的“潜在接班人”； 针对每个目标关键职位，在各自的规划类别中，分别找出第二、第三名的潜在接班人； 高阶主管要鼓励中基层主管去协助挖掘潜在接班人； 把所有潜在接班人的名单整合成一份 “接班深度表”。
取得高阶主管的同意 召开会议，让高阶主管针对所选出的潜在接班人进行筛选，达成共识。
处理接班落差 厘清潜在接班人会出现的状况，想在该职位取得成功所需的技巧。
让潜在的接班人参与 让潜在接班人明白自己目前所处的位置，以及公司对他们的期许； 协助潜在接班人建立个人发展计划，以便未来能随时够填补适当的职位； 让候选人了解自己的相对位置与生涯发展潜力。
填补空缺的职位 在某个关键职位出现空缺时，让最合适的接班人加以填补。
衡量与管理流程 顶尖组织在建立接班计划之后，通常会监控所有接班计划的进展情况，先确立评量基准，以追踪每个人的位置，再针对储备人才的准备状况，厘清其中的落差，并据此对流程进行必要的调整。
组织可采取下列行动，来衡量并管理流程。
确定推动接班计划的责任窗口 找出负责推动每个关键职位接班计划及加强或监督计划推动的人； 说明成功完成接班计划的要求，及按预期达成计划、或未达计划的后果。
采取评量基准来监控进度 追踪正接受训练的储备人才，清楚他们未来准备担任的职务及个人发展计划的进度； 采取客观的评量基准，追踪计划实施的进度，如：在组织内部的调动百分比、每个关键职位的潜在储备人才比率、高潜力人才留驻率、关键职位的内部雇用率等。
排定定期检查的时间表 制定定期检查的时间表，以监控接班计划中每个项目的进展。
在检查时，高阶主管应与下属每个阶层中，负责推动接班计划的主管会商；执行长和高阶主管应组成团队会商，以检视组织上下的整体进展。