关于服务补救问题的几点认识
在服务补救的过程中，企业必须清楚地认识到：服务补救虽起因于服 务失误，但必须超前于服务失误；服务补救虽然包括顾客抱怨处理，但补救又不限于顾客抱怨处理；服务补救的目的 虽然是为了挽回服务失误的影响，但其效果具有三重性；服务补救虽然越快越好，但绝对不能忽视公平；服务补救虽 然离不开全体员工的共同努力，但一线员工是关键，培训并授权也是必不可少的。
[关键词] 服务失误；服务补救；顾客抱怨；公平；授权 ) 一、服务补救虽然起因于服务失误，但须超前于服务失误 1990年，Hart.eta1等学者发表了一篇名为“服务补救的利润艺术”的文章，认为失误在所难免，企业虽然不能避免所有的失误，但可以尽力补救，可以让不满意的顾客成为忠诚的顾客。
自此，服务补救开始备受关注，不同的学者对服务补救的概念进行了不同的表述。
Zemke and Bell (1990)认为，服务补救是当顾客因企业所提供的产品或服务发生缺失而感到困扰时，企业为使顾客达到其期望的满意度而做的努力过程。
Kelly and Hoffman(1993)认为，服务补救是服务企业在服务失败后所采取的一连串“补强(Reinforce)”措施。
Johnston and Hewa(1997)认为，服务补救是服务提供者为缓解和修复服务提供者在服务提供过程中对顾客所造成伤害而采取的行动。
从上述定义表述可以看出，理论界大多数学者认为，服务补救的起点是服务失误，是针对服务失误而采取措施。
这些表述容易使人们产生误解，即认为服务补救的实施与作用范围仅限于服务差错发生之后。
事实上，服务补救绝不是一种仅作用于服务差错发生之后的“救火式”反应行为。
要保证服务补救的整体效果与效率，就必须在服务差错发生之前建立服务失败的预应机制，最大限度地减少服务失败的发生。
预应系统是在顾客尚未形成不满意或出现服务失败结果之前就采取一定的措施，防止和控制服务失败以及不断进行自我改进的系统。
而反应系统是指对已发生顾客不满意或服务失败的结果后立即做出适当行动指令的系统。
反应系统是在预应系统的基础上发挥作用的，它为预应系统进行不断的改进提供宝贵的经验，使其预防功能更为强大。
因此，服务补救虽然起因于服务失误，但必须在服务失误发生之前做大量周到、细致的预应工作，尽可能明确服务失误及其预防措施、服务失误的性质及其对顾客的影响、顾客在服务失误发生后的期望、服务失误的处理时间、方式及权限等问题，为服务失误发生后快速有效地处理提供依据。
二、服务补救虽然涵盖顾客抱怨处理，但不限于此内容 在学者们的早期研究成果中，服务补救被认为就是服务业中的顾客抱怨处理。
著名服务管理专家Cronroos(1988)指出：顾客抱怨处理或称服务补救，是服务提供者对其所产生的缺陷或失误采取的反应与行动。
Tax and Brown(1998)认为，仅有5%到10%的不满顾客会主动抱怨和投诉，究其原因，Bitner et al.(2000)将其归纳为五个方面：一是顾客认为企业不会负责；二是顾客不愿等待和面对造成失误的人员；三是顾客无法确定自身权益与企业应负的义务；四是顾客不愿为抱怨花费时间；五是顾客担心提出抱怨后会得到较差的服务。
为此，Amv K.Smith，Ruth N.Bolton and Janet Wagner等学者(1999)明确指出：服务补救比顾客投诉或抱怨处理包含了更广泛的活动内容，因为其所处理的状况包括了服务差错己经发生但顾客并未提出抱怨的情境。
以前的研究仅对顾客填写了正式投诉或抱怨表单的服务失败及补救情境予以了关注，而我们却要抓住未抱怨顾客和考虑顾客先补救，不是仅采用被动的顾客投诉或抱怨处理。
韦福祥(2002)认为，服务补救与顾客抱怨管理是极其不同的，其区别在于服务补救具有实时性、主动性特点，是一项全过程的、全员性质的管理工作。
顾客抱怨管理一般要等到一个服务过程结束之后，而服务补救则要求在服务失误的现场，由服务提供者主动地去发现服务失误并及时地采取措施解决失误，而不应该等专门的人员来处理。
这种前瞻性的管理模式不仅有利于降低服务补救的成本，而且有利于提高顾客的满意度和忠诚度。
三、服务补救的目的是挽回服务失误的影响，但其效果具有三重性 从上述关于服务补救的定义表述中，我们可以看到，服务补救的目的在于挽回因服务失误而带来的负面影响。
正如我国学者韦福祥所指出的，服务补救作为服务企业在出现服务失误时所做出的一种即时性和主动性的反应，其目的是通过这种反应将服务失误对顾客感知服务质量、顾客满意和员工满意所带来的负面影响减少到最低限度。
尽管进行服务补救在主观上是为了减少服务失误的负面影响，但补救的效果在客观上具有三重性，即有效、无效和负效应。
关于服务补救的作用，大多数研究认为服务补救可以缓解顾客不满情绪，并部分恢复顾客满意和忠诚度，在极个别的情况下甚至可以大幅度提高顾客满意度和忠诚度。
美国消费者办公室(TARP)经过研究发现：在批量购买中，未提出批评的顾客重购率为90%；抱怨未得到解决的为19%；抱怨得到解决的为54 %；抱怨得到快速解决的，其重购率达到了82%。
Tax Brown研究指出，服务补救与回报直接相关，尤其是零售业、银行业和自助服务业，服务补救的投入会提供30%—150%的持续回报。
Goodwin Ross阐述，在抱怨后处理的满意程度(即第一次满意)比第一次感受到的满意程度要高。
经验和研究表明，只有在高水平的服务补救情况下，顾客的满意度和忠诚度才会提高。
顾客比较看重其最近的经历，以决定是否再次光顾，如果这种经历是负面的，对公司的总体感觉将会下降，重复购买倾向也会显著减少。
除非补救的努力是绝对超水平的，否则，它不足以抵消初始经历的负面影响。
在很多情况下，服务产品是无法重新生产的，服务补救对于提高顾客满意度和忠诚度毫无意义。
服务补救的有效性在很大程度上取决于顾客与服务提供者互动关系的类型。
如果顾客在服务生产过程中参与程度很高，而且投入的价值很大，在这种情况下，服务补救只能起到缓解顾客不满意情绪的作用，而对顾客的满意率和忠诚度的提高不会具有实质性意义。
例如，当顾客投入的是自己的身体或智力因素(如医疗服务中接受手术的患者)时，如果出现服务失误，其后果将是无法挽回的，任何形式的服务补救都将是毫无意义的。
相反，如果顾客投入的是信息或其他所有物，那么，服务补救的效果将会远远大于前者。
四、服务补救越快越好，但绝对不能忽视公平 企业在服务补救的时机方面存在被动补救、主动防御性补救和超前进攻性补救三种基本的选择。
被动补救(administrative service recovery)，即服务企业不是在服务失误发生后和服务流程结束前实施补救，而是等到整个服务过程结束后，由顾客服务部等部门来加以解决，这种补救方式与传统的顾客抱怨处理基本相同。
主动防御性补救(defensive service recovery)，即服务企业在出现服务失误的关键时刻后，不等整个服务过程结束，顾客也不必到指定部门提出补救要求，问题就会得到解决。
超前进攻性补救(offensive service recovery)，即服务提供者在关键时刻出现失误后，立即予以补救，现场解决问题，而不是等到服务过程结束之后。
在被动补救的情况下，虽然顾客得到了完全和合理的赔偿，但服务失误所造成的顾客情绪问题被忽略了，这将直接影响到顾客感知服务质量，且其负面影响难以轻易消除。
在主动防御性补救模式中，尽管情绪问题对顾客感知服务质量的影响比第一种方式要小得多，或许可以挽回服务失误对顾客感知服务质量的不良影响，然而，企业仍然没有充分考虑到顾客情绪。