西贝：激励3万员工的管理哲学
贾林男今年五月西贝带着“吃梦”再次出发其五代店西贝酸奶屋北京市朝阳区骏世界城落地运营。
西贝从麦香村到西贝肉夹馍再到如今酸奶屋直不断地创造出新品种。
其创始人贾国龙说西贝使命是创造喜悦人生创造才是关键词是超越各种艰难险阻创造全新可能。
所以酸奶屋是西贝了创造出更轻量化、可加盟出数万门店并保证品质步。
餐领域除了海底捞也就西贝能以较高客单价、较重做到开出数乃至上千店面。
面对餐饮业万亿元市场年增速0%形势下年营收达56亿元西贝表示“把利分给奋斗者西贝永远不上市。
”对人先分钱再赚钱西貝08年营收达56亿元是海底捞外国餐饮另面旗帜他人都认它只是很会赚钱但实际上更会分钱。
西贝激励体逻辑是“幼儿”逻辑即有创造性地、“巧立名目”地发奖金如发成固定工就起不到效了说直白就是要学会赚钱前先分钱而不是赚了钱再分钱善分钱才能越赚越多。
这是贾国龙送他女儿幼儿受到启发他发现幼儿老师会以各种理由奖励孩子这样孩子进了幼儿就会很开心会产生想上学欲望。
07年9月日济南开西贝店恒隆广场店直火爆开业8天营收80万元季营收750万元至今保持着西贝三代店月营收纪录。
这都是店长李阳绝活儿爆款营销“卖菜”每天销售额前33道菜可占当天营收3。
07年圣诞节恒隆广场卖菜是9元套餐李阳将己管辖3区门店销售目标从50份追加到60份共80份。
平都是每晚闭餐统计销售二天发提成但这次李阳变了玩法先发提成。
每份提成0元每区600元每区散5人每人任份开卖前先将0元发到手。
天结束再将3门店进行K名奖励00元二名则只有05元。
获奖者并不乎00元与05元关键是玩毕竟00元与05元相比翻了00倍。
当然这也是管理者对员工信任如对员工产生了怀疑那员工潜能往往激发不出。
公司分钱候千万不要陷入精算逻辑。
张慧今天西贝首席运营官。
6年奋斗张慧显著提升了门店业绩其贾国龙送给张慧该店5%股份。
而因前期项目投始终不赚钱。
但当0年总部回购股份候张慧万万没想到公司次性把600万元现金打到己账户。
这就是西贝领导力条原则“要想让”。
贾国龙释说“跟下边人算账压线上利给你;压线上害我揽回。
当领导如能把这问题下边人就气。
越是高级干部越是要激发他创造性他你创造了更价值然分走部分这才是公平。
贾国龙表示基层员工市场价月薪5 000元就要给他6 000元首先他肯定高兴再给他赋能让他干出7 000元活。
如是等到他能力涨上再提高收入理就不通西贝就成了人才洼地。
并且08年西贝年会天会议00多位年轻干部分组上台述职光K奖金就发了300多万元。
这背就是对员工分利不陷入精算逻辑西贝不是省钱省出而是通激励让员工创造出更多增量。
对组织共享共创利赢05年了激励门店员工西贝独创了套“创业分部+赛场制”机制也就是西贝“合伙人计划”。
这种局面有3特创业分部和西贝总部是利益共体创业分部占0%股份总部占60%。
创业分部下设立创业支部分部总理、支部理和分部骨干都持有公司股份。
二创业分部、支部以分部总理、支部理名命名如李凤兰分部、魏通支部阜成门店。
三西贝创业分部打破传统企业按地域划分方式即使区域也可以有多创业分部开展业。
西贝分部区域不独占而是引入竞争机制让西贝部相比、学、赶、、超。
贾国龙驾驭整组织管理哲学不是管控而是德鲁克提出“目标管理我控制”。
西贝这台戏上不是老板贾国龙“单挑”而是群创业总理市场上“打群架”是“集体创作”。
它不是简单上级评价而是从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐叔每人都被卷进赛场创造极致顾客体验而努力处和店乃至全国其他门店岗位竞争成绩实可见。
玩法更加刺激赛场奖金按定比例从每门店季营收提取统到西贝赛场奖金。
成绩门店不光能赚回己投入还能“抢”成绩不门店投入这也正是西贝激励魅力所。
将成绩分+、、B、、五档比例分别5%、5%、30%、5%和5%。
实行牌照制+等累计季总部颁发张开店牌照。
“赛”是西贝管理底层逻辑西贝部竞赛终是了成就西贝市场上竞争力;二赛场上争是工、福利、年底双薪外增量奖金;三通竞赛导向员工我驱使使员工能够做到“无须扬鞭奋蹄”。
如不够拼肯定出不了成绩所以西贝赛场可以防懒怠让组织永远紧张起。
但组织疲劳把人们吓跑了也不行所以西贝把利分给奋斗者平就吃、喝、福利让西贝奋斗三有有力、有趣、有义西贝人称“喜悦奋斗。
通“创业分部+赛场制”相结合西贝将可行商业模式不断地复制粘贴新门店遍地开花但贾国龙说永不上市。
永远不上市并无对错只是组织种选择。
因不上市西贝就可以玩儿“高投入、高费用推动高收入产生合理利润”游戏。
多年西贝直把钱投人学习培训上让人试错成长。
弯路也是路试错身就是种成功——成功地知道路不通。
西贝这30年就是场奋斗者游戏是折腾出。
折腾质疑质疑折腾路创新路超越。