浅谈代建房地产项目财务管控的重点及创新
摘 要：近几年，房地产市场趋于好转，为了抓住机遇、创造品牌、赢得更大的利润，一些房地产开发公司委托在房地产开发建设领域具有管理能力和经验的团队为其代建房地产项目。代建房地产项目模式的引进，为财务管控提出了挑战。本文以Z公司的房地产代建项目为例，对代建项目财务管控的重点及创新展开了研究。论文首先分析了代建房地产项目模式的特点及委托方对代建方进行财务管控的必要性，然后研究了案例项目财务管控的重点，剖析了代建模式下财务管控存在的问题并提出了创新措施。本研究为同类项目模式下如何抓住财务管控的重点，并取得财务管控创新提供了有益的启示。
房地产开发项目具有周期长、成本高、资金投入大等特点，一些拥有项目用地而缺乏房地产开发经验和品牌效应的公司，为了尽快开拓市场、回笼资金，把项目委托给具有房地产开发经验的公司代建。代建房地产项目实施过程中委托方如何对代建方进行财务管控，在管控中即要把握重点又能适应代建的特点并针对代建特点进行财务管控改革创新，是一个重要的课题。
代建房地产项目具有其显著的特点，分析代建房地产项目的特点，利于更好地对代建项目实施财务管控。首先，代建房地产项目能使委托方与代建方之间产生优势互补。委托方取得国有土地使用权，依法进行房地产开发建设，但缺乏房地产开发经验;代建方具有房地产开发经验、完善的质量控制体系、品牌管理与维护体系、房地产延伸价值服务体系，以及房地产开发优秀管理人才和精细化管控能力。其次，代建房地产项目的受托方与代建方之间分工明确。委托方在项目代建运作过程中负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目的投资风险，由委托方委派财务人员负责项目的财务管理工作;代建方主要负责项目管理团队组建、前期规划设计管理、工程建设管理、营销管理、竣工交付管理等开发环节的全过程管理与服务，并依据项目销售或利润总额收取代建管理费。由于代建方依據项目销售及利润收取代建管理费，因此委托方与代建方有着共同的利益，即双方均希望代建项目能成功完成并获取利润，但是，由于委托方负责资金筹集及项目实施过程中的财务管理工作，因此代建方与委托方之间存在着典型的委托代理关系，根据委托代理理论，委托方对代建方施行财务管控是缓解代理冲突的一项极其必要且重要的工作。
由代建项目的特点可以看出，引进代建团队能为委托方创造品牌效应，加快房地产项目的开发进度，加速回笼资金。然而代建方与委托方的典型代理关系以及代建项目高效率、快节奏的开发速度，也给委托方财务管控带来了挑战。代建项目财务管控既要按照委托方的财务管理制度把逐项工作做好，又要结合代建项目特点有重点的进行管控。
（一）案例项目简介。
Z房地产开发公司有800余亩土地使用权，房地产开发人才匮乏、经验不足。L公司在房地产领域具有丰富的经验、有品牌、有团队。Z公司与L公司签订《房地产项目开发委托管理合同书》，L公司作为代建方，从项目前期规划设计、施工建设到后期竣工验收、开盘销售等全过程负责管理服务。Z公司作为项目开发主体，负责筹措项目开发建设所需要的全部资金，依法享有项目的投资收益，派驻财务人员负责财务管理工作。L公司编制完成《项目开发框架计划》，得到Z公司认可后开始实施项目分期开发计划。
项目建筑面积约140万平方米，投资额大，预计利润丰厚。为确保资金安全有效使用和利润目标的实现，财务管控重点应放在资金和成本的管控上。
财务参与合同审核，预付款、工程款、质保金等资金支付条款是否合理，发票开具是否合理，提出建议，从源头上把控成本;财务成本核算与目标动态成本相结合，每月与成本部对接，成本超支的及时查明原因，有效控制成本。
房地产项目本身是资金密集型的项目，尤其是该代建项目投资额、回款额巨大，在财务管理中资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，资金管控更是财务管理的核心内容。
首先实施资金预算。对资金预算明细要严格审核把关，对于三公经费等要符合委托方管控的要求，不合理的资金支出要删减。年度资金预算与月度资金使用计划相结合，确保资金安全有效使用。其次，资金支付要双签制。代建方发起，代建方项目负责人要签字审核，财务对资金支付附件审核把关，最终委托方签批人签字才能付款。
财务重点管控的目的是监督代建方资金使用的安全、合理及有效性，提高项目动态目标成本管控能力，确保项目利润目标的实现。但是，在Z代建项目开发建设过程中，财务管控存在许多问题。
（一）代建合同把控不到位。
代建合同是委托方与代建方约定各自权利义务的重要书面凭证，是确保代建房地产项目品质、质量、进度、利润等的重要保证。随着项目的启动，房地产市场的好转，合同中约定的利润指标、销售指标等过于保守，而销售佣金、广告宣传等费用控制系数偏高，委托方在签订同合时对于这些关键点争取的不到位。
（二）财务与业务没有一体化。
代建房地产项目从前期规划设计到后期销售及物业服务，全部由代建方管理实施，委托方负责财务管理，项目资金全部由委托方解决。在实施过程中财务与业务之间会出现很大的矛盾，一方面委托方在合同签订、成本管控、销售服务及资金支付等方面是按照自己的规范流程操作，而受托方作为对外的责任主体也有自己的规章制度，尤其是资金支付管控上更加严格，签批流程比较繁杂，占用时间长，出现了工程款等不能及时支付的现象;另一方面代建方为了赶进度、保质量、促销售等，工程上会采取超进度奖励、销售上加大宣传力度等等，给委托方带来资金压力。财务与业务不统一，委托方与代理方没有形成统一的整体，最终会影响整个代建项目的效益。
房地产项目代建是一种创新的开发管理模式，因此，财务管控面临着新的挑战，在代建实施过程中需要不断摸索创新。
（一）调研分析把控代建合同。
Z公司高层会议确定项目由L公司代建战略后，成立了专项小组负责与L 公司签订代建合同，小组成员包括1名财务主管。财务主管在审核L公司提交的代建合同的过程中，调研了项目周边的三个房地产开发项目，对销售价格、开发成本、销售费用、项目利润等指标与L公司做了比较，分析发现，L公司销售定价过于保守，成本管控比较合理，销售费用占比过高等。财务部门将意见提交给专项小组，通过与L公司沟通协调，L公司最终同意调整相关的指标。代建合同是代建房地产项目顺利实施的依据，只有充分调研合理分析，委托方才能把控各项指标，切实维护委托方的利益。
（二）业财融合降低成本。
业财融合是指利用管理会计工具和方法，将财务和业务有机融合。财务要熟悉代理方房地产项目的开发流程，在流程中监督管控成本。房地产项目开发流程中成本管控主要由“三个收入、三个成本、四大支撑、五大费用”组成。三个收入是指项目的可研销售收入、责任销售收入、实际销售收入;三个成本是指项目的可研成本、责任成本、实际成本;四大支撑是指客户、资源、品质、进度;五大费用是指土地费用、前期费用、建安费用、开发费用和税项;最终实现三大效益，分别为管理效益、经营效益和市场效益。通过对收入、成本、支撑的把控，实现或超额实现项目的既定效益。而针对Z公司代建房地产项目，应重新剖析各项收入、成本、费用，财务管控与业务流程相结合，委托方与代建方形成统一的整体，财务管控才能抓住重点、创新思维。
首先，对于三个收入、三个成本，代建方作为经验丰富的房地产领域的品牌企业，会积极完成既定目标。
其次，四大支撑中客户和品质是代建方的强项，不再具体分析。代建模式下，应重点把控进度和资源。第一，对于进度方面，房地产开发项目进度管理不是单纯的施工进度计划管理，而是指获取土地后，涵盖项目资金筹措与使用、方案设计、施工图设计、报建、施工、销售等一系列全方位、全过程的开发进度计划管理。L公司代建项目投资额巨大，项目开发贷款需要有进度的支持，否则会失去贷款的最佳时机，从而增加资金成本，项目进度也无法保障;另一方面，进度管控不到位，开发周期延长，不仅成本费用增加，更严重的会错过开盘销售的黄金时间，销售量和价格都会受到影响。因此，财务应与业务部门密切配合，按照开发计划编制预算，提前做好资金安排與准备，尽可能地避免项目出现资金短缺的情况，提升资金安全性，确保项目资金周转。第二，对于资源方面，Z公司与L公司应整合资源，一方面财务应与代建方业务部门密切配合，优化合同审核、资金支付等业务流程;另一方面前期报批报建、招标采购、银行、税务等方面，双方要把资源优势整合在一起。最佳资源可以保证项目进度、节约开发成本。
再次，是五大费用，土地、前期、建安费用与当期开发的规模体量大小匹配，税项与当期的销售收入、利润多少匹配。开发费用与开发周期的长短相匹配，是财务重点加强管控的。其中，开发费用是指项目为组织和管理开发经营活动而发生的管理费用、财务费用以及销售费用，作为代建项目还应包括代建服务费。管理费用主要是项目管理费、工程管理费，费用都是项目开发期间的费用开支，与开发工程量的关系并不十分密切，反而与开发周期的长短相匹配。销售费用主要是销售代理费、广告、推广费用，其中，销售代理费是与当期销售量匹配的，广告、推广费用与销售周期的长短匹配。但从总体看，当期销售量越小，销售周期越长，营销、广告、推广等工作周期越长，从而造成销售费用上升。因此，销售费用与销售周期的长短相匹配。财务费用主要指借款利息支出，开发周期越长，项目借款越多，占用时间越长，项目需支付的借款利息越多，因此，财务费用与开发周期的长短相匹配。代建服务费是代建合同约定的按照销售额一定比率收取的代建费用，L公司代建项目开发面积大，周期长，投资额大，销售额大，代建服务费提取金额占管理费用比重很大。财务需要对成本、税金、利润等指标进行预测，在成本、费用中合理分配代建服务费。财务提出合理化建议，将代建服务费分为现场组织服务费和销售服务费，现场组织服务费用计入开发直接费用，作为开发成本计提;销售服务费计入管理费用，作为销售费用计提。通过分解代建服务费，合理加大了建造成本，对于土地增值税清算及成本合理归集大有好处。
五、结束语。
房地产项目财务管控是一个探索实践的过程，而代建房地产项目的财务管控过程也是一个积累经验、勇于创新的过程，本文主要分析了代建房地产项目的特点及财务管控的重点，提出了管控的措施及创新，旨在抛砖引玉。
参考文献：
[1]张霁暄.基于“业财融合”的一体化管控研究—以烟草行业为例[J].财会学习，2018，（34）：200.