从IBM看企业文化变革
在郭士纳到未之前，IBM一直以“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人”为核心价值观，铸造了IBM在那个年代的辉煌。
然而，随着时代的变迁，IBM被人们想象成一个“刻板、保守、严格、缺乏活力”的大公司，而不是一个速度、激情的科技公司。
追求卓越的“精益求精”变成了“完美的固执的迷恋”，并导致了IBM的一系列僵化的程序；“尊重个人’的价值观培养了IBM员工的忠诚，也导致了员工的懒惰与骄傲。
这种文化严重制约了IBM公司的发展，并出现连续几年的亏损，亏损额高达160亿美元。
郭士纳来到IBM后对公司文化动了大手术，对过去的文化进行了颠覆式的改造，以“力争取胜、迅速执行、团队精神”作为新的企业文化核心，使IBM起死回生，重新焕发了勃勃生机。
后来的实践证明，强有力的执行力文化促使IBM实现了成功转型，不断发展强大。
下载论文网 那么，我们应该从IBM的文化变革中获得怎样的启示呢? 保守VS活力 IBM的创始人老托马斯，沃森的经营观念对IBM影响至深，也使IBM迅速发展强大。
1BM将这些价值观制度化，通过工资待遇和福利制度、管理制度和员工教育制度、营销以及客户支持等，系统地渗透于公司的各个层面，并几乎成为IBM的部分DNA。
作为一名白手起家的企业家，沃森给IBM带来的是一种自尊、努力以及合乎商业道德规范的公司文化、、甚至在政府呼吁用工平等、晋升平等、工资待遇平等之前的很长一段时间里，IBM就已经连续数十年在这些方面成为行业中的榜样。
然而，“成也萧何败也萧何”、进入20世纪9C年代后，美国经济飞速发展，电脑技术日新月异，个人电脑时代已经来临，网络指日可待，科技越来越时尚化、前卫化，这些对人们的生活都产生了巨大的影响。
而此时，沃森的理念已经根深蒂固，“妄自尊大，因循守旧”变成了其代名词，落后的文化成了IBM发展的桎梏。
但在IBM却没有人说“不”，这就像温水青蛙一样，尽管面临着危机，大家却习惯了这种文化。
如果过去是机械时代，现在已经进入到电子时代，未来要进入到互联网时代，每一个时代都有自己的文化主题，有文化脉络和发展轨迹，IBM必须抓住这些主题，才能勇立潮头，充满活力。
当然，企业文化变革需要反思，反思企业文化是否对路，是否符合未来的发展方向，是否符合企业的发展规律，是否符合企业人心的要求。
渐进式变革是比较温和的，在不知不觉中发生了文化的嬗变，比较容易接受，不至于招致很多人的反对。
虽然文化变革是上层建筑的调整，是生产关系方面的变革，但最终要落实到利益格局的调整。
从心理学的角度来讲，人都愿意生活在舒适区，不愿在痛苦区；一旦离开了“舒适区”。
就会感觉不舒服；也是因为舒服，有些人也没想到过要改变。
这说明这个组织已经感染上了病毒。
如开会时领导经常迟到，久而久之，大家也会在开会时迟到，工作拖拉，效率下降。
这种病毒式的文化是会传染的，一旦要求准时开会时，大家就会很难受。
也许曾经有人看到了问题的症结，但不能自己解放自己，需要外部力量来推动。
就像一个吸毒人员，明明知道自己不能吸了，但改变不了自己，控制不了自己。
渐进式文化变革是在原先文化的基础上进行的创新，是尸种哲学上的扬弃。
而激进式的文化变革，就是推倒重来，如新文化运动，把保守的僵化的呆板的文化变成激情的充满活力的文化。
亏损时，大家对过去的一套有了切肤之痛，都希望有高明的医生束妙手回春，这时的文化变革比较容易获得大家的认同。
任何变革都是有阻力的。
因此企业文化变革也需要有准备，包括思想准备、组织准备和制度准备。
例如，中国的改革开放是从思想大解放开始的，是从大讨论中开始的。
只有经过了这个预热的过程，大家都有了思想准备，有变革的思想意识，他才会参与、融入到文化变革中来。
是渐进的，是在继承基础上的扬弃。
IBM在文化变?上进行了一系列的调研，确立了文化的?群耍?对其进行了抽象提炼。
IBM在品牌形象上进行了更改；在员工行为上，不再强调统一着装；在文化?群?和价值观上进行了改变，变成了“IBM就是服务”。
一个服务性的公司需要服务的理念，IBM就把原先的客户服务进行了深化，加快了对客户的响应速度。
IBM通过组织结构的调整，薪酬绩效制度的变革，使得新文化运动获得了制度性的力量。
经过10年的精心打磨，终于成就了现在的IBM公司。
举个例子，老板招聘文员或文秘，他喜欢江浙一带人，但这些要求是不会写进招聘岗位说明书的，是隐而不说，大家心知肚明。
这就是一种潜规则，一种隐性文化。
一个企业的运行，是在这个潜规则基础上运行的。
公开的招聘要求或标准并不足以成为招聘的唯一条件，只能是必要条件，符合招聘条件的人未必能录用，还要问他的其他情况，而其他情况往往决定着一个人是否被录用。
又如企业内部老板喜欢独断专行，不喜欢讨论，不喜欢利用开会进行决策，不喜欢别人的反对意见，这会导致下面的人只会报喜不报忧、私下沟通打小报告成风。
要进行文化变革，首先就要改变这些深层次的规则，或者是把这些潜规则表面化，让它浮出水面。
企业文化变革首先是领导思想、领导方式、领导行为的变革，是一个自上而下的过程，否则难以成功。
当领导思想、领导方式无法改变时，就得换人。
倘若是民营企业老板，人是换不了的，那怎么办?那就要安排他去洗脑，去接受外部培训，与外部进行交流，让外部力量去冲击他的思想和管理方式。
要有敢于说“不”的人，不搞一言堂。
IBM过去就是没有反对的声音，大家都敬重老沃森，走的是家长式的文化管理路线。
文化变革的?群耸鞘裁矗?是打破旧的思想意识，旧的行为习惯，建立新的价值主张。
(见P48页) 文化的变革也需要外在的力量，需要通过培训、媒体宣传等方式进行有效传播。
文化变革需要启动新的标志、新的形象，如清末汉人剪掉辫子一样，让人看见自己革命了。