中粮悦活 中粮悦活怎样才能乐呵
因此,悦活的问题不在添加什么,而在减少什么,怎样凭借一款能充分满足市场需求的产品建立起自己的品牌核心认知。
2009年,在果汁品牌家族中又添新丁,那就是中粮出品的悦活。
自从上市后,悦活确实就如其品牌名一样很是忙活并且提倡快乐的忙活,具体措施有和开心网合办比赛,冠名舞林大会,在线下也在商场上举办了偷水果比赛等等。
但遗憾的是,经过这么多的忙活,并未见悦活真正快活起来,从消费者说,说起果汁还是汇源、康师傅和美汁源;从终端看,虽然各种试饮等促销活动也在陆续举行,但从货架上看,也没发现悦活有火起来的迹象。
对此,可能从中粮到悦活团队都有各种措辞得体的解释,但在李明利本人看,依据现在的举措,悦活就算再忙活,充其量也只是个边缘性的主流。
要使悦活真正进入主流,乐呵起来,最终还得回到产品等营销基本面上来。
失误:从战略到定位的二元合一 首先说战略,按照悦活团队的解释,悦活的基本战略构架不是推广产品,而是一种快乐健康生活的理念,具体点说是原产地、自然至上等全产业链条下的几种具体表现形式。
从悦活团队角度看,只要能把这几种代表着纯生态形式的理念推广好了,一个品牌空间就宣告完成。
这种产品目前是果汁,未来还会有水等相关产品,这样下去,悦活就成了代表生态的代表品牌,并能够实现自身的持续发展。
从表面上看,悦活团队的这种想法非常有创意,也非常大胆,但再有创意再大胆的战略规划一旦脱离了实际市场消费状况,其实只是本末倒置的异想天开之举。
这样说是因为,无论从消费学还是消费者实际消费行为看,消费者消费的首先是产品,而非文化。
这一点已经为长期的市场营销实践所印证。
康师傅每一款产品都精耕,所以成功;今麦郎在一个产品品牌建立起来后,总希望利用品牌知名度带动相关产品,鲁花等同样是这样,结果呢?无一例外以惨淡经营维持。
所以,虽然品牌文化是重要的,但其必须是以产品为基础的,离开了这个基础,如果仅仅是为消费文化,为什么消费者不买一本哲学书看看而要消费果汁呢?而恰恰在这一点上,悦活发生了根本的错误。
进一步说,在战略本身没有理清轻重之后,在具体产品定位上,悦活产品犯下了眼疾。
具体说,虽然悦活的发展战略非常清楚,但悦活用什么产品代表,哪个产品重哪个产品轻都给人一种模棱两可的印象。
从实际市场调研看,大多消费者都知道可口可乐的核心是碳酸饮料正宗,好丽友是蛋黄派的始祖,但悦活呢?是高浓度还是低浓度,是石榴苹果汁还是鲜橙汁,这种只占虚位,却对具体品类、产品模糊不清的定位,在一定程度上决定了悦活很难在消费者心中留下一个非常鲜明的记忆点。
所以正如特劳特所说:定位的本质就是第一。
因为悦活只在消费趋势上完成了迎合,而在具体的产品以及定位等方面没有鲜明的第一,外加上其将近五元的价格、拗口的品牌名,以及竞争对手汇源、可乐、康师傅等的强大,都注定了悦活的地位只能是个边缘性主流,很难真正悦活起来。
悦活雄起 重构崛起路径 当然这并不是说悦活一无是处,首先其背靠中粮大树,在风险抵抗、资金储备、推广能力以及渠道能力上都是无可怀疑的。
其次,其人群定位25―40左右的人群也是值得赞许的。
也正是因为有这些优势,所以在李明利本人看来,悦活要真正乐呵还是得回到消费者中,回到产品中,用好的策略慢慢完成自己的战略路径构建。
首先说产品,在果汁市场已经风云变幻时,农夫果园硬是凭借混合和摇一摇的魔幻记忆点,创下了自己的一片天,在汇源已经奠定果汁霸主地位时,康师傅、统一硬是凭借多C多漂亮开启了低浓度之路,所以,如何从自身优势出发,从消费者出发,构筑自己产品的差异实体化核心利益点,首当其冲成为悦活乐呵之路的起始站。
在这个基础上,并非产品越多越好。
因此,悦活的问题不在添加什么,而在减少什么,怎样凭借一款能充分满足市场需求的产品建立起自己的品牌核心认知。
实际上,市场上早已有了这方面的案例,第五季推了很多产品,但实际上真正能为其赢得市场优势的也只有番茄汁产品,对于悦活,同样只有完成主打的构建,才能完成市场基点的建立。
在完成诉求与产品对市场需求的满足后,悦活的战略实际上在李明利本人看,自然会从产品品质等方面的持续建立,到最终完成生态品牌的认知和文化确认。
反之,如现在这样,先推理念,产品渠道还需借助长城的,产品在竞争上又无论高端、中端、低端都有强大的先入者,悦活因为没有自己独特的创新,纵然再抱着理念的雄心万丈,最终也会因为失去消费需求、产品这两块市场的核心地域而成为贵族式的落魄一族。
(作者为北京方圆品牌营销机构总经理)。