某集团胜任力模型研究:胜任力模型构建与应用研究
旭辉集团胜任力模型研究稿目录 、建立胜任力模型基思路…………………………………………… 二、建立胜任力模型框架………………………………………………… 、胜任力模型理论基础……………………………………………………… 、胜任力模型基框架………………………………………………………3 三、房地产企业管理人员胜任力模型…………………………………… 、房地产企业管理人员胜任特征模型 ……………………………… ()房地产企业管理类人员胜任特征模型 ……………………………… ()房地产企业管理类人员胜任特征项目释义………………………… 5 (3)不层级管理人员胜任力特征说明…………………………… 5 四、胜任力模型应用…………………………………………………………7 、胜任力特征模型与人力管理系统……………………………………7 、员工胜任力模型招聘甄选应用……………………………………8 3、员工胜任力模型绩效管理应用……………………………………8 、员工胜任力模型培训开发应用……………………………………9 5、员工胜任力模型骨干员工计划应用……………………………0 6、员工胜任力模型薪酬管理应用………………………………… 0 五、目前工作和工作难………………………………………… 旭辉集团胜任力模型研究稿 、建立胜任力模型基思路 管理人才识别、选拔与任用程必须几问题、什么样能力素质才能胜任某类别某职位工作这是选拔标准问题即胜任力模型；二、用什么样手段与方法才能识别能力素质这是选拔方式与手段问题即测评工具；三、具有什么样绩效人才算优秀这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质从而进行针对性缺口培训这是培训体系问题。
这四问题胜任力模型是构建整人力管理系统基础与起企业人力管理系统和其他业板块有效运行提供了有力支持。
由房地产行业高素质人才匮乏因面对集团成长关键期方面公司业发展迅速但备人才储备不足；另方面行业竞争激烈公司要实现可持续发展战略目标就必拥有支优秀管理团队作保障。
因集团策层基企业可持续发展要对公司人力发展战略提出了新要人力部计划根据集团发展战略积极完善人力管理体系拟建立并完善适合集团发展房地产行业胜任力模型今集团公司招聘工作提供依据并与目前公司推行培训体系、绩效考核和薪酬管理工作相匹配构建完整人力管理流程体系。
二、建立胜任力模型框架 、胜任力模型理论基础 胜任特征()是能将某工作(或组织、化)有卓越成就者与表现般者区分开人深层次特征。
这些特征是人格特征深层且持久部分可以迁移到不情况并且能持续相当长因胜任特征能预测体行表现及工作绩效。
胜任特征上至下可包括如下几层面构成要素（如图）知识、技能、社会角色、我概念、特质和动机。
知识 技能 可见、外显 动 机 特 质 我 概 念 社 会 角 色 深藏、隐 图 冰山模型 冰山水下部分是我们所指潜特征冰山从上到下深不则表示被挖掘与评价难易程不向下越深越不容易被挖掘与评价。
冰山水上部分——知识与技能是容易被评价而社会角色、我概念、特质及动机则难以培养评价。
流程如图 愿望 行动 结 人特质 行 工作绩效 动机、我概念、知识 技巧 图 胜任特征因流程模型 通对全球00多项工作所涉及胜任特征进行提炼形成了与 360种行相关项通用胜任特征要素这些要素能够释每领域 80—98%行及其结。
而这6特征类又分5项具体胜任特征每项具体胜任特征都有释义和—5级分级说明级数越高相对越重要。
、胜任力模型基框架 企业对管理 旭辉集团战略 人员般 目标规划 能力要 旭辉集团管理人员 核心能力 优秀房地产企业 岗位职责要 对管理人员 能力要 图3 胜任力模型框架图 三、房地产企业管理人员胜任力模型 目前关管理类人员通用能力模型已构建成型它是以各种不层级职模式基础提炼出包括各种等级工作、各类部门以及各种环境。
因通用模式凸显出所有管理类工作相似性也显示出不等级、不部门与环境下特质。
但该模型并不完全适用任何特定工作而房地产企业人员胜任力模型根据旭辉集团发展战略目标与要对通用能力模型进行了分、归纳结合部分房地产企业岗位说明及能力调素材提炼得出因对房地产企业而言模型具有定理论基础和实用价值。
、房地产企业管理人员胜任特征模型 成就导向 （） 房地产企业管理类人员胜任特征模型 主动性 成就与行动能力 人际理沟通力 与沟通能力 信息集 团队合作 培养人才 管理能力 监控能力 房地产企业管理人员 胜任力 领导能力 影响力 影响力 关系建立 组织认知 专业技术知识 归纳演绎思维 认知能力 信 人效能 （） 房地产企业管理类人员胜任特征项目释义 胜任特征项目释义表 特征项目 特征项目释义 组织认知 了组织长期根问题和发展方向认组织化。
关系建立 与客户及相关单位部门建立融洽关系并保持系常工作以外地进行社会接触等活动并定期拜访。
成就导向 具有提高工作效率和绩效动机与愿望设定明确目标通激发下属潜能寻更方法做事常评估部门工作结思考评估方式。
主动性 超出工作基要把握机遇可能出现问题或机会做准备不惧权威达到目标程坚持不懈。
影响力 关己言行对他人影响建立人信用品牌使用各种技巧说他人关心组织声誉是团队核心。
领导能力 所属团队设立绩效目标争取所要知人善任协调团队成员合作更宽泛组织层面上维护所团队利益。
下属发展 通各种方式培养下属针对下属工作提出正面期待和改进见通各种方式提升下属工作能力。
团队合作 围绕组织共目标相沟通配合相鼓励崇尚合作。
人际理 沟通力 了他人态、兴趣、情绪、感觉、和观 能够释他人非语言行了他人行原因知道如何激励他人。
演绎思维 事前思考行动步骤分析完成任或目标条件发现情况并用系统方式分析情况以确定原因或结规划方案。
归纳思维 发现他人某种系、模式或差异迅速把握问题关键并提出方案。
信息集 从各种渠道系统地集、信息或亲观察或接触实际情况。
信 相信己能力喜欢承担具有挑战性任勇承担责任。
（3）不层级管理人员胜任力特征说明 管理人员般分几层级而不层级管理者工作重不尽相因不层级管理者与管理者般胜任特征模型存着细微差异主要对层管理人员项目理和高层管理人员胜任力模型进行研讨。
其 层管理人员胜任力模型 层管理者项目理是包括各地区总部部门责人及项目公司责人他们是居线管理者和高层管理者管理人员。
模型如图 组织认知 关 系 建 立 成 就 导 向 领 导 能 力 主 动 性、 影 响 力 团队合作、下属发展 监控能力、人际理沟通 已 归纳演绎思维、信息收集、信 专 业 技 能 图 层管理人员胜任力特征模型 高层管理者胜任力模型 高层管理者是拥有“总理”、“副总裁”等头衔管理人员包括集团副总以上人员及各地区总理他们责重要多功能部门管理其下有两层级以上管理人员。
与其他层级管理者相比高层管理者胜任特征模型包含指标较多他们似乎更有能力以复杂方式整合己能力。
具体呈现出以下特